Управление конфликтами

Категория: Формы реагирования в экстремальных ситуациях Опубликовано 27 Февраль 2018
Просмотров: 615

Управление конфликтамиУправление конфликтами
Выдержки из книги Виктора Шейнова "Управление конфликтами"


Необходимость управления конфликтами определяется следующими факторами.
1. Велик ущерб, наносимый деструктивными конфликтами, – психологический, моральный, экономический. Поэтому подобные конфликты следует либо не допускать, либо разрешать их в зародыше с минимальными потерями.
2. Конструктивные конфликты приносят пользу только при своевременном устранении объективных противоречий (конфликтных ситуаций), их породивших. При сохранении противоречий всякие попытки «разрешения», поверхностного «урегулирования» конфликта лишь загоняют исходные противоречия вглубь, добавляя к ним новые, в том числе и деструктивные составляющие.
В практическом подходе к проблеме управления конфликтами существуют различные точки зрения. Некоторые авторы [381] сводят проблему управления конфликтом к его предотвращению и урегулированию отношений (примирению конфликтующих). Большинство же под управлением конфликтом подразумевает переговоры [10; 98; 104; 129; 167; 171; 182; 208; 233; 256].
Проведенный автором анализ работ по рассматриваемой теме выявил [287] следующие нерешенные проблемы:
• отсутствуют алгоритмы отыскания первопричин конфликтов;
• слабо представлена демонстрация практического применения предлагаемых теоретических построений;
• отсутствуют комплексные разработки, предлагающие реальные управляющие воздействия на всех стадиях процесса управления конфликтом; судя по имеющимся публикациям, управление конфликтом ограничивается какой-то частью этого процесса;
• уделяя значительное внимание переговорам как средству разрешения конфликта, авторы совсем не затрагивают приемы убеждения, без которых переговоры нередко не достигают своей цели;
• практически не исследован такой источник конфликтов, как манипулятивные отношения.
Первые две задачи из данного перечня решены в предыдущих главах. Тему «Манипулирование как источник конфликтов» автор представил в книге «Психология манипулирования» [300]. Остальные мы рассмотрим в этой главе.
Автор придерживается того взгляда, что управление конфликтным процессом должно осуществляться на всех его стадиях, начиная с предконфликтной ситуации. Начнем, естественно, с того, как можно предотвратить нежелательный, деструктивный конфликт.

 

 

 

 


1. Предотвращение конфликтов

Вполне содержательной метафорой конфликта является болезнь: конфликт – это болезнь во взаимоотношениях. Конфликт, как и болезнь, легче предотвратить, чем разрешить (вылечить). Чем позже начинается лечение, тем труднее оно проходит и тем тяжелее последствия.
Поэтому первая стадия управления конфликтами – это их предотвращение.
Даже если назревающий конфликт предположительно носит конструктивный характер, негативные последствия конфликта часто подавляют его позитивные функции, а эти негативные последствия вызываются применением жестоких тактик соперничества, о которых мы говорили в разделе 2.2. Трудно, конечно, радоваться положительным сторонам конфликта, если он сопровождается взаимными оскорблениями, угрозами и даже насилием.
Когда люди пытаются разрешить конфликт с помощью соперничества, стремясь добиться выгоды за счет другого, они используют действия и контрдействия, которые усиливают конфликт. Такое усиление его интенсивности называется эскалацией.
В разделе 2.2 мы рассмотрели обстоятельства, которые придают конфликту разрушительный характер, толкают его на путь эскалации.
Дело в том, что эскалация и деэскалация имеют разную силу. Взлететь по ступеням эскалации куда легче, чем по ним же спуститься. А объясняется это следующими причинами:
1) горечь потери переживается сильнее, чем радость от приобретений;
2) наносящая нам ущерб несправедливость вызывает большие переживания, чем несправедливость в отношении другого лица, принесшая нам пользу.


Предотвращение случайных и закономерных конфликтов

Механизм возникновения случайных конфликтов, представленный в разделе 3.2, показывает, что для предотвращения таких конфликтов надо как-то прервать цепочку конфликтогенов. Отсюда мы вывели пять правил бесконфликтного поведения, позволяющих предотвратить развитие конфликта.
Толчком к началу неслучайных конфликтов закономерного типа служат инциденты, представляющие собой конфликтогены того или иного вида. То есть предотвратить эти случайные и закономерные конфликты можно с помощью правил бесконфликтного поведения. Напомним эти правила.
Правило 1. Не используйте конфликтогены
Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген
Правило 3. Взгляните на ситуацию глазами «обидчика»
Правило 4. Проявляйте как можно больше благожелательности к окружающим
Правило 5. Делайте упреждающие разъяснения
Следующая история показывает, как, действуя по правилам бесконфликтного поведения, можно предотвратить закономерный (наличествует конфликтная ситуация) конфликт.
Жильцы нескольких квартир, расположенных на верхнем этаже десятиэтажного дома, решили поставить дверь, отгораживающую их общую лестничную площадку. Решение было принято единогласно: всем нравилось, что это обеспечит большую безопасность и даст возможность использовать пространство лестничной площадки для размещения каких-то вещей. Стоимость установки двери разделили поровну между всеми квартирами, собрали деньги, и дело было сделано. Однако через некоторое время замок на двери сломался. Один из жильцов пошел по квартирам собирать деньги на новый замок, но первая же из его соседок сказала, что денег она не даст: «Давайте соберемся все и выясним, кто сломал замок, – пусть он и платит. А не выясним, так пусть ставят за свой счет замок те, кто загромоздил площадку своими сундуками и холодильниками. Я ничего на площадку не выставляла, мне дверь и не нужна». – «Ну, что ж, – ответил жилец. – Созовем собрание и большинством голосов решим этот вопрос». Когда он пришел к следующему соседу и рассказал ему о своей беседе с соседкой, тот предложил: «Послушай, не надо никакого собрания по этому поводу. Ты только представь: начнутся подозрения, взаимные обвинения, пререкания. В результате мы рассоримся, а платить ее все равно заставить нельзя. Да и замок вообще нельзя будет поставить, если она воспротивится его установке. Давай не будем требовать с нее денег. От каждого из остальных потребуется всего на несколько рублей больше, а разрушить добрососедские отношения – это обойдется для всех нас гораздо дороже». Так и сделали. Соседке вручили новый ключ. Потенциальный конфликт был предотвращен, и мир между соседями сохранился [127].
Фактически здесь были использованы все пять правил бесконфликтного поведения.


Заглянем в душу «обидчика»

Кавычками автор отразил то обстоятельство, что из-за чьего-то неудачного высказывания или поступка мы можем воспринять его как обидчика, хотя у того не было злого умысла.
Может так случиться, что наши упреждающие попытки создать благожелательную атмосферу взаимодействия с окружающими могут быть не замечены кем-то из наших эпизодических партнеров по общению. Чтобы не ввязаться в беспочвенный и ненужный вам конфликт, следует усвоить ключевую мысль: провоцирующие действия или отрицательные эмоции другого человека часто напрямую не относятся к нам. Другой человек может иметь какие-то свои проблемы, но это вас не касается, так зачем ввязываться в решение чужих проблем?
Такой подход особенно полезен при случайных столкновениях. Вы можете столкнуться с человеком, которого раздражает сложившаяся для него ситуация. И вдруг на сцене появляетесь вы и становитесь объектом разрядки отрицательных эмоций. Довольно легко ответить на это своим собственным раздражением. Оно может быть оправданным, но легче ли вам от того, что вы ввязываетесь в конфликт? Если вы сможете научиться не отвечать раздражением на раздражение, то окажетесь способны обходить стороной многие случайные конфликты. Это будет полезно и для сохранения хороших взаимоотношений с другим человеком (если вы хотите их сохранить), и для вашего душевного спокойствия. (Надеюсь, читатель увидел в этом рассуждении реализацию второго правила бесконфликтного поведения – не отвечать конфликтогеном на конфликтоген.) О том, как обуздать возникшие отрицательные эмоции, речь чуть позже.


Заглянем в себя

«Если вы чувствуете себя “на взводе”, вместо того чтобы спокойно воспринять информацию, – загляните внутрь себя. Вполне возможно, что вы попали под влияние ваших “теневых” качеств (по Юнгу). Этот процесс можно рассматривать как сочетание “зацепки”, “проявления” и “проекции”.
Зацепка. Поведение другого человека, само по себе нейтральное, почему-то выводит вас из себя. Проявление. Бурные эмоции и обида. Проекция. Какие теневые качества в вашем сознании могут вызвать столь сильную реакцию? Вот три возможные сферы, в которые стоит заглянуть:
1. Подавленные потребности. У вас есть какая-то потребность, которую вы не хотите признать. Например, вы глубоко возмущены, когда кто-то не приходит к вам на помощь, хотя обещал. Быть может, вы нуждаетесь в поддержке (или в этом человеке) больше, чем вы способны в душе признаться? <…>
2. Неразрешенные проблемы прошлого. Какое-то событие может вызвать гнев или привести к стрессу, так как оно напоминает нам нечто, происшедшее в прошлом. <…> Вот пример:
Ваш начальник критикует работу всего вашего отдела. Это никому не нравится, но почему-то особенно встревожены и подавлены вы. Реагировали ли вы подобным образом на критику когда-то в прошлом? Напоминает ли вам этот начальник учителя, который изводил вас придирками? <…>
3. Неприятные личные качества или черты характера и обстоятельства. Они могут подавляться нами. В одной из басен Крылова лиса, не сумевшая достать виноград, с отвращением отказывается от дальнейших попыток, уверяя себя, что виноград – зеленый. Лиса “спроецировала” свое разочарование за неудачу на виноград. <…> Вот еще пример этого механизма:
Кто-то обратился к вам, не проявив достаточного уважения. Вы считаете, что ваш резкий ответ этому человеку был справедливым и соответствовал брошенному вам вызову, хотя свидетели этого эпизода считают, что ваша реакция была непропорционально резка. Опять время заглянуть в себя. Быть может, вы не замечали проявлений собственного неуважения по отношению к тому человеку? <…> Так подростки нередко агрессивно реагируют на отсутствие уважения к ним со стороны взрослых, что может привести к заколдованному кругу взаимных претензий» [138].
Избежать появления конфликтогенов или ослабить силу тех из них, которые появились «со стороны», можно с помощью «метода комплиментов», с которыми мы с познакомимся позднее.

Обуздаем отрицательные эмоции

Овладение собственными отрицательными эмоциями, а иногда и помощь партнеру преодолеть их, возможность использовать разум и интуицию для формулирования приемлемых решений – именно это лежит в основе метода, разработанного американским психологом Д. Г. Скотт. Первое, чему учит автор в рамках ее рационально-интуитивного метода, – изменение отношения к проблеме. Когда мы говорим или просто думаем, что это проблема, мы увеличиваем собственные трудности. Когда же мы начинаем относиться к проблеме как к задаче, которая лишь требует решения, ощущение этих трудностей снижается, и тогда остается только подобрать соответствующие средства. Существует несколько приемов, помогающих выйти из сложной ситуации в трудном разговоре, где есть стремление снизить градус конфликта. Можно, например, себе сказать:
«А стоит ли отвечать на такой вопрос?» (снижение значимости вопроса);
«С ходу ответить на этот вопрос трудно, нужно разобраться» (выигрыш времени для продумывания вариантов и выбора подходящей формы ответа);
«Стоит ли разбираться в этом вопросе, ответ и так очевиден» (придание вопросу явно бессмысленного характера);
«Он может думать так, а я – иначе, но это не значит, что мы будем сражаться. Каждый может иметь свою точку зрения» (толерантная позиция, позволяющая сохранить свое мнение, не стремясь обязательно выиграть).
Необходимым условием предотвращения и разрешения конфликта является контроль над собственным раздражением и страхом. Д. Г. Скотт предлагает ряд способов избавления от гнева.
«Заземление». Закройте глаза и представьте, как вместе с гневом из вас уходит вся отрицательная энергия, как, двигаясь внутри вас, она медленно опускается вниз и стекает в землю.
«Проецирование». Можно представить этот самый гнев и спроецировать его на воображаемый экран. Это помогает избежать драки, причинения вреда и других насильственных действий. «Не ввязываться в конфликт». Если научиться не отвечать раздражением на раздражение, то конфликтную ситуацию можно легко обойти.
«Отстранение». Если человек для вас не слишком значим и при этом вы испытываете трудности в общении с ним, стоит несколько отстраниться, создать определенную дистанцию, а может быть, и просто прекратить общение [249].
Тот, кто лучше владеет собой, управляет своим состоянием и трезво оценивает ситуацию, более успешен. В конфликтной ситуации можно использовать различные способы, например: резко изменить ритм своей деятельности, заняться делом, которое еще недавно казалось совершенно ненужным, второстепенным, далеким. Это отвлекает, дает возможность более трезво взглянуть на себя со стороны. Это нужно для того, чтобы встряхнуться, психологически подготовить себя к новым свершениям. Несомненно одно: чем выше уровень культуры, чем более воспитаны участники конфликта, тем меньше позволяют они накалиться страстям и тем больше владеют собой в трудную минуту.
С. М. Емельянов сформулировал три правила самоконтроля эмоций, которые доступны каждому и не требуют специальной подготовки.
Сдержанная реакция на эмоциональные действия партнера. Когда ваш партнер находится в состоянии эмоционального возбуждения, задайте себе вопросы: «Почему он ведет себя так?», «Каковы его мотивы?» и т. п. Отвечая на эти вопросы, вы заставляете активно работать рассудок и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва; даете возможность оппоненту «выпустить пар»; отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть соперник в возбужденном состоянии.
Рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе общения. В процессе обмена соперники не только получают разрядку, но и осознают смысл происходящего, обеспечивая дальнейшее позитивное разрешение конфликта.
Поддержание высокой самооценки – своей и партнера. Это правило позволяет исключить негативные реакции оппонента. Агрессивные эмоциональные реакции противоборствующих сторон часто являются защитой от попыток другой стороны занизить самооценку оппонента [90, 124–125].


Техники предотвращения конфликтов

Одним из эффективнейших методов предотвращения конфликтов является технология созидательного скрытого управления людьми. Под скрытым управлением понимается такое воздействие, при котором его цель срывается от адресата, но ему сообщается такая информация, исходя из которой тот сам принимает запланированное инициатором решение.
Ассертивное скрытое управление позволяет достигать цели инициатора, одновременно принося пользу адресату воздействия, и при этом обойти «очаги сопротивления» (моменты недопонимания, недоверия, напряженности, подозрительности и т. п.).
А коль «очаги сопротивления» удается обойти, то и конфликт не возникает. При этом принципиально важно, чтобы скрытое управление было именно созидательным, а не эгоистическим, манипулятивным. Манипуляции являются весьма опасным источником конфликтов.
Технология скрытого управления подробно описана мной в предыдущих книгах [292; 298; 303], по которым можно ознакомиться с этой техникой.
Е. М. Бабосов обратил внимание на такой способ предотвращения конфликтов, как следование «правилу разнообразия». «Чем шире поле взаимной заинтересованности партнеров друг в друге, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем больше возможностей избежать конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей, очень узки и ограниченны (например, только служебный, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивный и т. п.), то вероятность конфликтов между этими людьми существенно расширяется».
Нередко «конфликты возникают из-за того, что некто изо всех сил демонстрирует свои достоинства, успехи, интеллект, связи и т. п., вызывая своим хвастовством раздражение и агрессивность окружающих. Напротив, чем реже мы произвольно или непроизвольно подчеркиваем свои успехи или превосходство, тем меньше возникает поводов для конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими» [25, 206–208].


Метод упреждающих комплиментов

Вероятность того, что возникший конфликтоген приведет к конфликту, в значительной степени зависит от эмоционального состояния индивидов и от общей атмосферы их взаимоотношений. Выполнение правила 4 бесконфликтного поведения (см. раздел 3.2) как раз и нацелено на улучшение этой атмосферы.
Практика показывает, что лучше всего это достигается с помощью упреждающих комплиментов, то есть таких, которые делаются бескорыстно и не тогда, когда хотят что-то получить от человека, для чего сначала пытаются расположить его к себе, а загодя, а на самом деле – для создания хорошего психологического климата во взаимоотношениях.
Действительно, универсальный прием, при мастерском исполнении которого практически всегда удается расположить к себе собеседника, – это сказать ему неотразимый комплимент. Эффективность этого приема была доказана в экспериментах Джонеса и Вортмана [382], которые, в частности, показали, что, распознавая неискренность высказываний, льстящих самолюбию других, испытуемые с готовностью принимали аналогичные комплименты, адресованные им самим.
Принято делать комплименты женщинам, им это нравится. На самом деле выслушивать комплименты любят все, просто реакция мужчин бывает не так заметна. Слабость к комплиментам объясняется тем, что комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека – потребность в положительных эмоциях. Собеседник, удовлетворяющий эту потребность, становится приятным собеседником.
Слова «не люблю комплименты!» относятся не к комплиментам, а к пародиям на них, к лести. Известно, что плохим исполнением можно испортить самый хороший замысел. Ниже будут сформулированы правила, выполнение которых обеспечит неотразимость комплимента.


Комплимент – это не лесть и не похвала

Разобраться, что такое хороший комплимент, поможет точное определение.
Комплимент – это небольшое преувеличение какого-либо из достоинств адресата.
Комплимент отличается от лести именно тем, что дается небольшое преувеличение. Льстец сильно преувеличивает достоинства собеседника. Сравните: «Тебе очень идет этот цвет» (комплимент) и «Ты самая красивая» (лесть). Лесть прямолинейна и имеет больше шансов быть отвергнутой из-за своей неправдоподобности. Хотя есть люди, которым и лесть по душе. Но многих лесть отталкивает.
Поэтому в общении явное преимущество остается за комплиментом как инструментом более тонким и действенным.
Большое преувеличение вызывает недоверие или скептическое отношение. Всем известно, как воспринимаются рассказы рыбаков о величине пойманных ими рыб. Но это случаи из разряда самых безобидных. Неумеренное восхваление может привести к ухудшению отношений или к большой обиде.
Писатель Илья Эренбург в нашумевшей в свое время автобиографической книге «Люди, годы, жизнь» описывает свою первую встречу с Эрнестом Хемингуэем. Будучи в восторге от творчества этого писателя, Эренбург начал разговор с неумеренных, как посчитал Хемингуэй, похвал в его адрес. После третьего лестного высказывания Эрнест схватил со стола бутылку и замахнулся ею на нашего писателя: «Я сразу понял, что ты надо мной смеешься!»
В одном эксперименте маленьким детям дали некое задание, пообещав тем из них, кто справится, большую и очень вкусную конфету. Когда задание большинством участников было выполнено, экспериментатор выдал приз всем, в том числе и мальчику, не справившемуся с заданием, со словами: «Ты тоже молодец». В ответ ребенок залился слезами – большое преувеличение вызвало обиду.
Комплимент и похвала не одно и то же. При похвале осуществляется так называемая «пристройка сверху». Действительно, похвала – это положительная оценка. Ясно, что оценку нижестоящему производит вышестоящее лицо (старший по должности, положению, возрасту), а не наоборот.
При комплименте в отличие от похвалы происходит «пристройка снизу»: тот, кто произносит комплимент, возвышает собеседника, в том числе и над собой.

Правила неотразимого комплимента

1. Будьте искренними. Найдите что-то хорошее в человеке, особенно то, в чем он вас превосходит. Это всегда возможно, поскольку сравнивать можно по огромному перечню качеств: рост (помните, у Ильфа и Петрова: «Рост Эллочки льстил мужчинам»?), телосложение, физические данные, прическа, цвет лица, костюм, обувь, аксессуары (галстук у мужчин, украшения у женщин), дети и их успехи, супруги, успехи на работе и т. д. и т. п. Искренне восхитившись, вы избежите самой главной опасности – фальши.
2. Постарайтесь сделать комплимент незаметным. В том смысле, что адресат верит услышанному и потому не воспринимает это как комплимент. Если вас благодарят «за комплимент», значит, условие данного правила соблюсти не удалось.
3. Оставьте возможность домысливания. Неотразимы комплименты, предоставляющие адресату возможность домыслить услышанное в лестном для себя ключе. Ведь человек верит более всего своим выводам.
Мать слышит, что про ее ребенка кто-то сказал «Какой красивый ребенок!» Ей, конечно, приятно, и она легко домыслит: «Ребенок красив потому, что красивы его родители, он хорошо воспитан, ухожен, красиво одет… Все это – заслуга матери».
Или: «Глядя на вас, я понимаю, почему ваш муж так спешит домой!» Если женщина считает себя красавицей, или хорошей хозяйкой, или любимой женой, она сама домыслит, почему муж спешит к ней.
4. Опирайтесь на факты. Доверительному восприятию комплимента способствует использование в нем факта, имеющего отношение к адресату. Вы даете интерпретацию этого факта, представляющую адресата в выгодном свете.
Если есть сомнения, поймет ли адресат, о каком факте речь, то лучше напомнить о нем и затем уже обыгрывать его.
Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и может низвести высказывание до уровня лести.
Хуже всего, если комплимент противоречит фактам. Например, сотрудница не спала ночь, мучаясь от зубной боли, а ей скажут, что она прекрасно выглядит. Эти слова будут восприняты как издевка.
5. Будьте кратким. Комплиментарная часть высказывания должна быть как можно более краткой, содержать одну-две мысли, сравнения. Быть простой по конструкции, заведомо понятной. Комплимент не должен содержать поучений типа «Ты хороший парень, но успеваемость надо подтянуть».
Необходимо избегать двусмысленностей, могущих вызвать совсем не те чувства и ассоциации, на которые вы рассчитываете. Улыбка человека, делающего комплимент, может придать словам противоположный смысл, который воспримется уже как насмешка.
6. Проявите эмпатию. С помощью эмпатии можно почувствовать, что собеседнику будет приятно услышать. Однако есть вещи, приятные каждому. Все хотят хорошо выглядеть (особенно женщины), добиваться успеха, пользоваться уважением, признанием, любовью; иметь хорошую семью, умных, здоровых детей и т. д. Общение с человеком дает дополнительную информацию о нем. Чем более персонифицирован комплимент, тем он ценнее, поскольку учитывает индивидуальность и приоритеты конкретной личности.
7. Сделайте антикомплимент себе. Наиболее эффективен комплимент на фоне антикомплимента себе. «Пристройка снизу» делается более ощутимой, если, возвышая другого, мы дополнительно признаемся в собственном неуспехе.
Один сослуживец говорит другому: «Как тебе удается говорить с шефом? Я вчера час его уговаривал, и все без толку, а ты за пять минут тот же вопрос решил». Неотразимый комплимент коллеге на фоне антикомплимента себе.


Виды и примеры неотразимых комплиментов

1. Вы восхищаетесь не самим человеком, а тем, что ему дорого: руководителю – успехи его коллектива или предприятия, родителям – их дети, влюбленному – предмет его страсти, коллекционеру – его наиболее ценные приобретения, охотнику – его ружье, и т. д.
Достаточно, зайдя в кабинет к женщине-начальнице или в приемную к секретарю, заметить между делом, с каким вкусом подобрана обстановка, как уютно себя здесь чувствуешь, проявив интерес к цветам, чтобы заслужить этим определенное расположение к себе.
2. Вы хвалите человека в его отсутствие, будучи твердо уверенным, что он узнает о ваших словах.
Когда в 1985 году Рейган впервые после тяжелой операции выступил с телеобращением к американскому народу, то сказал: «Первых леди не выбирают, и они не получают никакого вознаграждения. Это – частные лица, вынужденные всегда быть на виду. Абигайл Адамс помогала второму президенту США создавать Америку, Долли Медисон вместе с мужем защищала ее. Элеонора Рузвельт представляла собой глаза и уши президента. Нэнси Рейган для меня все».
«Имеет ли она влияние на меня?» – спрашивал Рейган и давал ответ: «Да. Никогда в жизни я не был так счастлив, как с ней. Она такая, какой вы ее видите. Тактичная и очень добросовестная. Мне всегда ее недостает, когда мы врозь. Мы очень счастливы. Уверен, что если я даже буду продавать обувь, как это делал мой отец, она и в этом будет помогать мне. Она очень интеллигентный человек. Нет ни одной темы, которую я не смог бы обсудить с ней».
Слушая эту речь, его супруга плакала от счастья.
3. Комплимент «минус-плюс». Вы «даете» собеседнику вначале небольшой минус, а затем – огромный плюс. К примеру: «Не могу сказать, что вы хороший работник. Вы просто незаменимы для нас!»
После «минуса» слушатель теряется и готов возмутиться и поэтому наиболее остро и эмоционально воспринимает позитивную часть высказывания. Психологи считают такой комплимент наиболее запоминающимся.
Руководитель ввел для себя правило поздравлять своих подчиненных с днем рождения. В день рождения сотрудницы Т. И., зайдя в ее комнату, он узнал, что та заболела. Он позвонил ей домой и серьезным голосом сообщил, что у него к ней есть одно серьезное дело. «Слушаю», – с напряжением в голосе ответила сотрудница, решив, что он даже поболеть ей не даст. «Дело мое состоит в том, что я хочу от всей души поздравить вас с днем рождения, а себя с тем, что у меня есть такая замечательная сотрудница. Жаль, что приходится говорить это не при личной встрече. Желаю вам скорейшего выздоровления». В трубке послышались всхлипывания «Т. И., я вас чем-то обидел?» – «Ой, нет, что вы! Так приятно, это я от радости».
4. Комплимент – сравнение с чем-нибудь самым дорогим для автора комплимента: «Как я мечтал бы иметь такого же ответственного сына, как вы». Подобные комплименты приятны, но рамки их применимости ограниченны: а) чтобы он не выглядел искусственным, необходимы близкие и доверительные отношения собеседников; б) партнер должен знать, сколь важно для вас то, с чем вы сравниваете. Пришлось как-то услышать фразу, сказанную как комплимент: «Ты такой же интересный, как и мои барбусы». (Оказывается, этот человек очень любит наблюдать за своими рыбками-барбусами.)


Место комплиментов в нашей жизни

Комплимент можно сказать любому. Для этого только нужно иметь лишь желание и хоть какую-то информацию о человеке. Зададимся сложной, казалось бы, задачей – сказать комплимент человеку, про которого известно только то, что это скряга, каких свет не видывал.
Проявим эмпатию к данному человеку. Считает ли он себя скрягой? Наверняка нет! Скорее человеком бережливым, хозяйственным, рачительным. И несомненно гордится этим, осуждая других за расточительность. Вот и основа для комплимента: «Мне так не хватает вашей бережливости!» Комплимент на фоне антикомплимента себе. Все очень просто.
Распространенное заблуждение состоит в том, что говорить комплименты необходимо только «нужным» людям, то есть тем, от которых вы хотите что-то получить. При отсутствии должной практики это как раз самая сложная ситуация, ведь объект знает, что вы будете к нему как-то «подъезжать». А у вас и опыта-то нет. Поэтому велика вероятность, что ничего путного не получится. Попробуем подойти к вопросу с другой стороны.
Как часто говорить комплименты? Как можно чаще. Всякому, кто хоть в какой-то степени достоин доброго слова. Именно практикой достигается легкость и непринужденность в комплименте, что делает его естественным и неотразимым.
Очень полезно для начала поставить себе задачу: ни дня без комплимента! Ведь комплимент рождается только при наличии желания его сказать. Найдите, что лично вам нравится в собеседнике, что вы хотели бы позаимствовать у него. И скажите об этом прямо.
Люди принимают комплименты весьма благосклонно – всякому приятно уже то, что ему говорят что-то хорошее. И легко прощают возможные промахи при произнесении комплимента (обычно они возникают при нарушении приведенных выше правил комплимента), особенно если не будет посторонних свидетелей. Поэтому учиться делать комплименты лучше один на один, тем более, что присутствие посторонних может смущать вас.
Однако если комплимент хорош, то большее впечатление он производит, когда делается «при свидетелях».
Поскольку мужчины не избалованы комплиментами, то они и не так требовательны к их качеству, как женщины. (Особенно придирчивы к качеству комплимента женщины в присутствии других женщин.) Поэтому учиться делать комплименты лучше на мужчинах.
Вы видите, что хозяин кабинета разбирает кучу бумаг на столе. Почему бы не посочувствовать ему: «Как же много у вас дел!» Другая ситуация: вы зашли в кабинет в тот момент, когда его хозяин заботливо ухаживает за рыбками в аквариуме: «Какие изумительные рыбки! Какой они породы?» и т. д.
Простота (если не примитивность) предложенных сюжетов не означает их неэффективности. Когда мы воспринимаем подобную ситуацию со стороны, не верится, что эти элементарные приемы действуют. Однако же действуют! Об этом неумолимо свидетельствует практика.
Кому от этого хорошо? Когда комплимент пришелся по душе собеседнику, лицо его озаряется улыбкой. Хорошее настроение вместе с улыбкой имеет обыкновение передаваться собеседнику. И вы также непроизвольно улыбнетесь и почувствуете, что и ваше настроение улучшилось. Так что польза от комплиментов – всем.
Как не вспомнить здесь замечательные слова Булата Окуджавы:
Давайте говорить друг другу комплименты,Ведь это все любви счастливые моменты.Остается только пожелать читателю успеха в этом благом деле!

Действенность комплиментов

Основное предназначение комплиментов – вызвать симпатию к инициатору (их автору). Оказалось, однако, что информация, которую адресат получает о себе, влияет не только на его самовосприятие, но и на последующее поведение. В исследовании Стрейта и Дейонга (1981) показано, что, используя это, можно управлять поведением другого человека. В их эксперименте студенты тестировались компьютерной программой, которая выдавала каждому его оценку и характеристику. Программа (случайным образом) характеризовала студента или как «более великодушного, чем большинство других», или «более умного, чем большинство других». В контрольной группе подобных характеристик не было.
Когда испытуемый выходил в коридор, то экспериментатор, державший в руках книги и карточки, поравнявшись с испытуемым, «нечаянно» ронял карточки. Оказалось, что студенты, получившие ярлык «великодушный», в большей степени оказывали помощь: 71 % против 50 % в контрольной группе. При этом каждый из «великодушных» подобрал карточек вдвое больше, чем не имеющие этого ярлыка, причем делал он это более активно (быстрее). При этом «умные» по всем параметрам показали худшие результаты (процент оказавших помощь, количество подобранных карточек и активность), чем в контрольной группе. (Отсюда, в частности, вытекает, что больше помогают комплименты, относящиеся к тому качеству адресата, активизации которого желает инициатор воздействия.)
Прием получил название «техника положительного ярлыка». Эффективность этой техники показана во многих других работах. Установлено, что вербальная оценка испытуемых как великодушных, благородных позволяет также увеличить размер оказываемой помощи в случаях прямых просьб (в частности, пожертвований благотворительной организации), а также вести себя более честно в ситуации возвращения испытуемым подброшенных ему денег и т. п. [60, 149–150].


Как располагать к себе окружающих

Характеристики поведения, на которые ориентируется любые взаимодействующие лица, в том числе и конфликтующие, могут быть объединены в понятиях «негативный климат» и «позитивный климат». Негативный климат формируется следующими факторами: малый контакт глаз, скованность в движениях тела и рук, отстранение от собеседника, отрицательные движения головой. Позитивный климат включает следующие факторы: частый контакт глаз, улыбки, утвердительные кивки, интенсивное движение рук, наклон тела в сторону собеседника.
При личной встрече важно сориентироваться:
• в пространственных условиях общения (взаимное положение общающихся, положение их тел, мимика и жестикуляция, направление взгляда и его изменения и др.);
• во временных условиях общения (о наличии временного дефицита свидетельствует повышение уровня жестикуляции);
• во взаимоотношениях между общающимися (например, жестикуляция одного из собеседников при ее отсутствии у другого свидетельствует о более низком социальном статусе последнего). Относительно последнего фактора Р. Портер и Дж. Мур [392] пришли к следующему выводу: значимым является начальное поведение (смотрел ли один собеседник на другого, а потом отвел глаза, или наоборот). Направление взгляда и частота взглядов «в глаза» свидетельствуют об осознаваемом статусе собеседников.
Еще раньше B. C. Агеев, опиравшийся на цикл исследований С. Московичи, подтвердил, что значима не сама ситуация (позиция), а факт ее изменения (то есть необходимость новой ориентировки) [2].
Невербальные проявления помогают ориентироваться в ситуации, так как в процессе межличностного общения очень важно определить его динамику и содержание.
Л. В. Марищук с соавторами указали, что в качестве «маяков», определяющих эффективность коммуникации, могут выступать: уменьшение или увеличение дистанции между собеседниками (уменьшение дистанции при равенстве социального статуса вызывает доверие, приводит к большей открытости в общении и вызывает положительные эмоции); контакт глаз (постоянный/непостоянный); мимика подтверждения или несогласия (кивок головой, поднятие брови, улыбка и т. п.); речевые сигналы [166, 8–10].
Интерес к человеку Любое проявление интереса к собеседнику является скрытым комплиментом: каждому приятно сознавать, что он интересен. Важно, однако, чтобы интерес этот был искренним. Притворный интерес легко разоблачается.
Чтобы интерес был искренним, найдите то, о чем вам действительно интересно было бы узнать: биография, работа, семья, события, свидетелем которых он был. И тогда ваш интерес будет действительно неподдельным. В качестве иллюстрации приведу две истории.
Выдающийся американский политический деятель Франклин Рузвельт (единственный, кто четырежды избирался президентом США) для расположения к себе собеседника использовал увлечения последнего. Готовясь к разговору, узнавал о хобби будущего собеседника, знакомился с предметом его увлечений, чтобы можно было поддержать разговор на эту тему. Например, коллекционера марок он просил «проконсультировать» его, какие марки стоит подарить племяннику – начинающему филателисту. После заинтересованного разговора «консультант» был максимально расположен к Рузвельту.
А вот давний случай из моей жизни. Приехал я в тогда еще Ленинград на конференцию, явился в гостиницу, где организаторами должен быть заказан номер. Но заказ отсутствовал. Вечер, телефоны оргкомитета не отвечают. Обзвонил гостиницы – нигде нет мест.
Пришлось устроиться в кресле вестибюля. От нечего делать разговорился с пожилой женщиной-вахтером. Спросил, была ли она в блокадном Ленинграде. Слово за слово, и услышал интереснейшие подробности, о которых запрещено было писать в то время.
Мой интерес к рассказу собеседницы имел неожиданное продолжение:
– Видно, вам придется всю ночь так сидеть. В это время никто не съезжает. Может быть, вам устроиться на квартиру?
– Да я бы рад, да где сейчас найду такую?
– Я попробую уговорить свою подругу, она тоже блокадница, рядом живет.
– Буду благодарен вам.
Женщина долго уговаривала свою подругу, всячески расхваливая «квартиранта». Уговорила.
С тех пор много-много раз останавливался у этой старушки, предпочитая ее рассказы в домашней обстановке казенным гостиничным номерам.
Принадлежность к общности Одной из базовых потребностей (по Маслоу) является потребность принадлежать к различным общностям (семья, друзья, единомышленники, коллектив и т. д.).
Мы склонны лучше относиться к членам своей группы, нежели чужой. Помогаем своим родственникам, друзьям. Радуемся, встретив своего соплеменника за рубежом или однокашника на улице. Люди одной национальности тянутся друг к другу. В поликлинике к пациенту более внимательно отнесутся, узнав, что он – сам медик, к ученику в школе – если узнают, что родитель тоже педагог, и т. д.
И многие используют это, когда надо расположить к себе собеседника. Например: «Вы тоже мать и поймете меня…», «Мы с вами заканчивали один институт…»
Данный феномен лег в основу рассказа О’Генри «Родственные души». Хозяин дома, который собирался ограбить вор, не сделал никакой попытки расположить к себе вора. Но они стали приятными собеседниками уже только потому, что оба страдали ревматизмом. В итоге, вместо того чтобы ограбить, вор помог хозяину одеться и повел его выпить за свой счет.
Начинайте с того, что интересует собеседника. Каждый из нас с удовольствием говорит о себе, о своих делах. Используйте это, заведите разговор о том, что интересно собеседнику, о нем, о его проблемах.
Посмотрите на интересующий вас вопрос с точки зрения собеседника и подайте его так, чтобы он отвечал его интересам.
Обращайтесь по имени-отчеству. Известно, что человеку приятно слышать свое имя, а старшим – и отчество. Когда мы хотим убедить кого-то, мы непроизвольно и довольно часто говорим эти слова.
Произносить имя-отчество следует не скороговоркой, а с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор, что несомненно служит проявлением уважения к человеку. Многие выдающиеся люди помнили огромное количество имен. То, что запомнил имя (особенно после давнего и непродолжительного разговора), – это своеобразный комплимент, поскольку факт запоминания имени свидетельствует об интересе к человеку. Лев Толстой, например, долгие годы помнил имена-отчества всех тех, кто хоть раз посетил его в Ясной Поляне, хотя посетителей было довольно много.
Каждый человек хочет оставить свой след на земле и жить в памяти людей. Однако делают это все по-разному. Художник пишет картины, политик проводит реформы, а кто-то царапает на исторической достопримечательности «Здесь был Коля».
Обращение по имени оказывает положительное воздействие на слушателя. Был проведен эксперимент: на производственном совещании каждый должен был подчеркнуто обращаться к оппонентам уважительно, по имени-отчеству. Сравнение с иными совещаниями с этими же участниками показало, что все спорные вопросы нашли свое положительное решение, причем значительно быстрее. Ведь нередко нам нужно не столько настоять на своем, сколько увидеть, что окружающие к нам прислушиваются и мы для них что-то значим.
Чтобы помнить большое количество имен, деловые люди выработали надежное средство. Состоит оно в том, что записи с именами людей регулярно просматривают. Если нет времени сделать это днем, делают это вечером, лучше всего – незадолго до сна.
Четыре приема запомнить имя-отчество. Очень часто мы мгновенно забываем только что услышанное при знакомстве имя-отчество. Чтобы этого не произошло, рекомендуется:
1) сразу же, как услышали, повторить его вслух, например: «Очень приятно, Иван Васильевич»;
2) ассоциировать с именами-отчествами известных вам людей или исторических личностей. Такая визуальная ассоциация помогает, даже когда вам приходится взять имя одного персонажа, а отчество – другого (они могут быть и разного пола);
3) проговорить имя-отчество несколько раз про себя, если вслух не удается сказать;
4) сделать себе установку на запоминание надолго имени-отчества: для этого достаточно представить, что вам доведется обратиться к этому человеку спустя несколько месяцев.
Воздержитесь давать советы. Не зря по поводу советов есть множество шуток: «Легче дать сто советов, чем выполнить один из них»; «К этим бы советам да еще совет – как их выполнить»; «Кто умеет делать, тот делает, кто не умеет – тот учит» и т. д.
В тех случаях, когда у вас просят совета, нужно быть крайне осмотрительным, поскольку ошибочный совет может испортить отношения. Нередко подчиненные спрашивают совета своего начальника только для того, чтобы переложить на него ответственность за принятие решения. Так же иногда поступают и родственники, друзья. Поэтому прежде, чем советовать, необходимо разобраться в ситуации.
Не перебивайте собеседника. Многие из нас грешат этим недостатком. Мужчины перебивают чаще, чем женщины. Руководители перебивают чаще – и не только в общении с подчиненными, а и в быту. Перебивая, мы как бы говорим: «Послушай лучше меня, мои мысли более ценны, чем твои. А все, что ты хочешь сказать, я и так знаю».
Если все же перебить пришлось, помогите собеседнику восстановить ход мыслей, прерванный вами.

Будьте хорошим слушателем

Подсчитано, что в среднем 9 % рабочего времени специалисты в сфере управления пишут, 16 % – читают, 30 % – говорят, 45 % – слушают (или просто делают вид, что слушают).
При опросах на тему: «Что такое хороший собеседник?» подавляющее большинство ответили, что это человек, который прежде всего умеет слушать.
И это неслучайно. Большинство из нас – плохие слушатели. Часто мы только делаем вид, что слушаем, дожидаясь лишь момента, чтобы высказаться самим. А плохое слушание – проявление неуважения к говорящему.
Еще Плутарх говорил: «Бог дал тебе два уха и один рот. Почему же ты не пользуешься ими в такой последовательности?»
Потому что слушать гораздо труднее, чем говорить. Скорость «говорения» в четыре раза меньше скорости мышления. Поэтому три четверти возможностей мозга не задействованы в слушании и ищут себе применения. И обычно находят его в посторонних мыслях.
И. Атватер [21, 10] приводит следующий занимательный случай. Молодая женщина решила проверить, действительно ли люди крайне плохо слушают друг друга. Во время коктейля она сказала собеседнице бодрым голосом: «Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа». – «О, как тебе повезло, дорогая!» – последовал ответ. Комментарии излишни.
Слушать или говорить? Люди склонны слушать другого только после того, как выслушали их. Кто же должен уступить и сначала стать слушателем? И тут вспоминается следующее положение устава французской армии: «Если встречаются военнослужащие одинакового звания, то первым отдает честь тот, кто умнее».
Мужчины и женщины. Когда разговаривают двое мужчин или две женщины, то они перебивают друг друга одинаково часто. При разговоре мужчины и женщины мужчина перебивает ее почти в два раза чаще. В результате примерно треть времени разговора у женщины уходит на то, чтобы вернуться к теме разговора в момент, когда ее перебили.
Женщины уделяют больше внимания самому процессу общения, в то время как мужчин интересует главным образом его результат. Мужчина слушает внимательно обычно только первые 20–30 секунд, после чего начинает слушать вполуха.
Таким образом, в целом мужчины более плохие слушатели, нежели женщины. В каждом же конкретном случае многое зависит от характера, темперамента, воспитания и образованности участника разговора.


Эффективные приемы слушания

Самый главный из них – активное слушание. Оно состоит в том, что вы пытаетесь предугадать, что скажет собеседник своей следующей фразой. Этим с пользой для разговора загружаются резервные мощности мозга, препятствуя отвлечению от слушания. Внешним проявлением этого являются слова, подсказываемые собеседнику, когда тот ищет подходящее слово. Точная подсказка воодушевляет говорящего, поскольку свидетельствует об интересе слушателя, его внимании и полном понимании. Только этим не следует злоупотреблять, чтобы собеседник не принял это за ваше желание доминировать в разговоре.
Второй прием – задавать уточняющие вопросы. Они оживляют слушание, а сам процесс их формулирования – дополнительная нагрузка нашему мышлению, привязывающая нас к слушанию.
Третий прием – активная поза слушающего: корпус слегка наклонен в сторону говорящего. Такую позу непроизвольно принимает внимательно слушающий человек. Эта поза не только способствует слушанию, но и демонстрирует заинтересованность, что так важно для говорящего.
Способствует слушанию и обмен взглядами с говорящим. Нерефлексивное слушание состоит в умении внимательно слушать: молча, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.
Нерефлексивное слушание полезно в ситуациях, когда собеседник:
• горит желанием высказаться;
• хочет обсудить то, что его больше всего беспокоит;
• испытывает трудности в выражении своих забот и проблем;
• имеет более высокий статус.


Рефлексивное слушание. Латинское «reflexus» означает «отраженный»

Рефлексивное слушание позволяет лучше понять собеседника. Трудности, стоящие на пути понимания, проистекают из следующих причин:
• предубеждения (часто мы слышим то, что хотели бы услышать, а иное воспринимаем с трудом);
• многозначность большинства слов (их можно понять по-разному в зависимости от настроения, ожидания и предварительной установки);
• неумение точно сформулировать мысль;
• «закодированность» значения некоторых сообщений: мы тщательно выбираем слова, чтобы не обидеть человека, или хотим (если при разговоре присутствуют посторонние), чтобы они были понятны только тому, кому они адресованы; в результате и адресат не понимает истинного смысла сообщения и слушает вполуха;
• говорящий далеко не всегда начинает с главного, ходит вокруг да около; когда же приходит к главному – слушатель уже потерял интерес к сообщению; так нередко происходит, когда мужчина слушает женщину.
Виды рефлексивного слушания:
• выяснение («Что вы имеете в виду?», «Уточните, пожалуйста» и т. д.);
• перефразирование («Другими словами…», «По вашему мнению…», «Как я понимаю, вы говорите о…» и т. д.);
• отражение чувств («Вероятно, вы чувствуете…», «Вижу, что вы этим очень расстроены» и т. п.);
• резюмирование («Если подытожить все сказанное, то…»).


Слушая, кивайте

Замечено, что рассказывающий нескольким слушателям смотрит больше на того, кто ему слегка кивает. Это вполне объяснимо – ведь именно от него он получает поддержку: я вас понимаю, согласен с вами.
Используйте этот прием. Кивайте, когда слушаете. Поскольку кивок означает понимание, то кивайте в тот момент, когда естественно сказать «понимаю» или «согласен». Это очень сильный способ расположить к себе собеседника. Ведь легкий кивок делается обычно бессознательно, а не из желания угодить говорящему. Воспринимаясь как проявление бессознательного, кивание так ценно.


Улыбнитесь

Не просто улыбнитесь, а именно человеку, собеседнику. Хорошая улыбка творит чудеса. Есть люди, которые сделали себе карьеру именно благодаря прекрасной улыбке.
Секрет улыбки состоит в следующем: действия более выразительны, чем слова, а потому верят больше именно действиям. Улыбка – это действие, означающее «Я к вам хорошо отношусь. Вы мне нравитесь, мне хорошо с вами, я рад вам». Все это очень приятно сознавать, и потому улыбка является завуалированным комплиментом. Дружеское расположение обычно рождает ответное расположение.
Вспомним, как встречает пришедшего домой хозяина его собака: виляет хвостом, повизгивает, стремится забраться на руки или лизнуть – словом, всеми доступными ей средствами выражает свою радость. Не этим ли объясняется огромное количество живущих в наших домах собак, бесполезных в практическом плане, но постоянно демонстрирующих доброе к нам отношение? Любопытно, что наибольшее количество домашних животных в странах, где принят ранний уход детей из дома в самостоятельную жизнь. Недостаток душевного тепла от общения с детьми пытаются компенсировать общением с четвероногими созданиями.
Врачи знают о так называемом «лейкоцитозе улыбки»: когда человек улыбается, состав его крови улучшается. Улыбка – это синоним хорошего настроения. Люди тянутся к тем, у кого хорошее настроение, зная по опыту, что оно передастся и им.
Во многих странах служащие обязаны улыбнуться посетителю; это очень облегчает решение вопросов. Нередко в зарубежных офисах встречаются таблички, обращенные и к клиентам: «Улыбайтесь!»
Людей некоторых профессий специально учат улыбаться: дикторов телевидения, актеров, политических деятелей, дипломатов. Теперь этому учатся и деловые люди. Оказавшись, например, в США, вы будете приятно поражены тем, что, разговаривая с вами, партнеры обязательно вам улыбаются, причем улыбкой широкой, дружелюбной, вызывающей расположение.
Исследователи творчества Льва Толстого обнаружили в его «Войне и мире» описание 97 видов улыбки.
Как «сделать» хорошую улыбку. Не всякому нравится его собственная улыбка. Ничто не приходит само по себе, за все надо платить. Не зря же говорится: «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке». Нам приходится многому учиться, почему бы не поучиться хорошей улыбке?
Стоя перед зеркалом, попробуйте себе улыбнуться. Плохо получилось? Тогда покажите себе язык. Засмеялись? А теперь «запомните» мышцами лица это состояние и постарайтесь его повторить.
Выдающийся педагог А. С. Макаренко писал, что постоянными упражнениями перед зеркалом он выработал у себя около сотни различных улыбок, уместных в разных ситуациях. Его пример другим наука! Этой наукой всерьез занимаются в школах бизнеса. Созданы, в частности, специальные зеркальные карточки, на каждой из которых изображена широкая улыбка, которую обучающиеся, глядя на свое отражение, пытаются воспроизвести.
Одна из женских проблем. Уделим внимание прекрасному полу. Оказалось, что многие женщины стараются не улыбаться, так как, по их мнению, улыбчивость приводит к появлению морщин. Это заблуждение было опровергнуто исследованиями, раскрывшими механизм образования морщин. Оказалось, что при улыбке тренируются как раз те группы мышц, которые препятствуют образованию морщин.
Наблюдением установлено, что хмурые лица старятся быстрее. У хмурых людей и настроение хмурое, что старит и само по себе, да и не вызывает расположения со стороны окружающих.


Визуальный контакт

Он является исключительно важной частью общения. Взгляд на говорящего подтверждает заинтересованность слушателя, а сосредоточение внимания на говорящем способствует пониманию услышанного.
Оптимальная продолжительность взгляда не превышает 10 секунд. Более длительный взгляд может быть воспринят как вызов или смутить. Последнее касается людей неуверенных или стеснительных (а их около 40 %).
Встреча взглядами обычно длится несколько секунд – этого вполне достаточно для взаимопонимания.
Исключение составляет обсуждение неприятных вопросов: здесь воздержание от визуального контакта является выражением вежливости и понимания эмоционального состояния собеседника. Напротив, настойчивый взгляд в этом случае воспринимается как вмешательство в переживания человека.
Женщины более склонны к визуальному контакту, нежели мужчины. По-видимому, это проявление большего их внимания к самому процессу общения и к деталям – к тому, что мужчины считают мелочами, недостойными внимания. Мужской рационализм в данном случае является помехой общению.
Замечено, что больше смотрят на тех, кем восхищаются или с кем близкие доверительные отношения. Нередко о неприязненном или безразличном отношении мужчины можно узнать по тому, что, здороваясь с собеседником, он не смотрит на его лицо.
По взглядам можно судить, в какой стадии находится беседа. Когда говорящий то смотрит в глаза собеседнику, то отводит взгляд, это означает, что мысль его еще не закончена. Когда он остановил свою речь и прямо посмотрел в глаза слушателя, – это значит, что он закончил, теперь очередь за собеседником.
При выступлении, особенно перед небольшой аудиторией, оратор должен стараться посмотреть на каждого слушателя, тем самым адресуя свою речь каждому из них. Восприятие оратора аудиторией от этого значительно улучшается. Этот прием профессиональных ораторов нелегко дается начинающим, главная проблема которых – справиться с волнением. Таким соответствующие пособия рекомендуют выбрать одного слушателя с «добрым» лицом и обращаться исключительно к нему. Это тот случай, когда из двух зол выбирают меньшее. (Автору известны случаи, когда некоторые слушатели высказывали недовольство оратором, который на них не посмотрел во время своего выступления.)
Один наш знакомый, генеральный директор крупного предприятия, делясь впечатлениями от первого, давнего посещения США как об одном из самых сильных впечатлений, рассказал о следующем.
На одном из приемов ему довелось быть представленным сенатору Роберту Кеннеди. Тот так внимательно посмотрел в глаза в момент рукопожатия, что этот взгляд запомнился как взгляд человека, которому ты интересен и который хочет тебя запечатлеть в своей памяти надолго.
Рассказчик не скрывал, что ему это было очень приятно, и с тех пор он с большим участием следил за политической деятельностью представителей семейства Кеннеди.


Взаимное расположение в пространстве

Установлено, что, при прочих равных условиях, конфликты чаще возникают между людьми, находящимися друг напротив друга. (Неслучайно слово «противостояние» означает конфликт.) Поэтому для разговора лучше садиться рядом или под углом друг к другу (наискосок).
Сотрудничающие или хорошо знающие друг друга люди действительно предпочитают располагаться под углом друг к другу – подобное расположение ассоциируется с благорасположением беседующих и потому способствует достижению согласия.
При этом расположение плечом к плечу является дружеским и не должно навязываться лицом малознакомым или имеющим более низкий статус.
В зависимости от пола предпочтения таковы: женщины чаще предпочитают разговаривать, находясь (стоя или сидя) сбоку (наискосок), мужчины – друг напротив друга. Исключение у женщин составляют случаи соперничества, в этом случае они располагаются как мужчины.


Межличностное расстояние

Более заинтересованные в разговоре и настроенные на достижение согласия садятся поближе к собеседнику, настроенные на конфронтацию – подальше. Однако слишком близкое расположение (до 0,5 м) воспринимается как интимное; расстояние от 0,5 до 1,2 м предназначено для дружеского разговора; «социальное» расстояние – 1,2–3,7 м – для деловых отношений; «публичное» расстояние (более 3,7 м) – для лектора при большой аудитории.
Обычно человек интуитивно располагается на соответствующем расстоянии. Однако некоторая корректировка его с учетом вышесказанного позволит использовать и этот ресурс, ведь нужно думать не только о своем удобстве, но и об удобстве партнера, и о придании разговору нужной тональности.
Женщинам более комфортно несколько более близкое расположение собеседников, чем мужчинам. Люди пожилые и дети также предпочитают держаться поближе, нежели люди средних лет, молодежь, подростки.
Для собеседников равного статуса комфортно более близкое расположение по сравнению со случаем, когда общаются люди разного статуса.
По тому, как располагается собеседник (близко или далеко, напротив или наискосок), можно составить предварительное суждение об его отношении к партнеру.


Прикосновения к собеседнику

Дружеское прикосновение является сильным располагающим средством, однако только для достаточно близких людей. Прикосновение к малознакомому человеку, особенно не расположенному к сближению, может вызвать резко отрицательную реакцию. В правилах некоторых европейских культур – минимальность прикосновений. Например, у французов после деловой встречи не обмениваются рукопожатиями, а при прощании ограничиваются кивком головы. Заключительное рукопожатие у них означает не просто партнерские, а дружеские отношения.
Объясняется это тем, что прикосновение означает вторжение в интимное личное пространство человека, и именно этим объясняется осторожность, с которой следует обращаться к этому средству. Подростков особенно раздражают прикосновения взрослых. Ведь у них обострено стремление к независимости и поэтому они стараются избегать «телячьих нежностей» как символа детства.
У взрослых прикосновение близких снова становятся желанными. Особую цену они приобретают для пожилых, которые благодаря этому проявлению расположения лучше ощущают свою нужность и значимость, в какой-то степени утраченные с выходом на пенсию.
Прикоснувшись к ребенку, мы показываем ему свою любовь, а это для него самая главная ценность. Особенно важно ласково прикоснуться к малышу после того, как он получил от нас наказание.
Установлено, что среди прикосновений к ребенку особую роль играет поглаживание его по голове: оно способствует развитию его мозга.
Эксперименты с детенышами обезьян показали необходимость прикосновений для их нормального развития. В отсутствие их матерей одной группе обезьянок был оставлен плюшевый мишка, к которому они могли прижиматься как к матери. Эти малыши выросли вполне здоровыми. А те детеныши, которые не имели даже такой возможности, выросли психически неполноценными.


Правила прикосновений:

1. Не стоит прикасаться к собеседнику, если он в плохом настроении или обсуждается неприятный для него вопрос.
2. Особенно болезненно люди реагируют на высокомерные и фамильярные движения: похлопывания по плечу или по щеке. Взрослыми людьми это воспринимается обычно как крайняя бестактность.
3. Если дотронуться до собеседника в момент переживания им положительных эмоций, можно «заякорить» положительное к себе отношение.
4. Повторив прикосновение к тому же месту в конце разговора, можно закрепить расположение партнера к себе и после окончания беседы. (Более обстоятельно этот прием описан в главе «Нейролингвистическое программирование», раздел «Якорение» моей книги «Психологическое влияние» [314, 298].)


Искусство критики: исцелять не раня

Критика является конфликтогеном, острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости не следует забывать, что критика, особенно критика «без церемоний», больно ранит самолюбие. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это один из тех случаев, о которых говорят: «Благими намерениями вымощен путь в ад».
И неудивительно: любая критика, может привести к конфликту.
Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику – найти мишень критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, плохом настроении, в попытке найти «козла отпущения» и т. п. Поэтому разработаны правила критики, применение которых уменьшает вероятность возникновения конфликта.


Виды созидательной критики

Очень легко похвалить кого-то. Гораздо труднее сделать корректное, необидное замечание по делу. Некоторые конструктивные варианты критических оценок приведены ниже. Из их числа нетрудно выбрать тот, который наилучшим образом подходит к конкретной ситуации.
Подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».)
Критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете такое же задание лучше».)
Критика-аналогия («Как-то раз я, как вы, допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»)
Критика-похвала («Работа сделана в целом хорошо. Но для такого ответственного случая надо бы лучше».)
Безличная критика («В нашем коллективе есть, к сожалению, еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».)
Критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших коллег, как…»)
Критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано».)
Критика-сожаление («Очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».)
Критика-удивление («Как? Вы не смогли сделать эту работу?»)
Критика-ирония («Делали, делали и… сделали. Работка – что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»)
Критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»)
Критика-намек («Я знал одного человека, который поступил, как и вы. Но плохо ему потом пришлось…»)
Критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз лучше посоветуйтесь».)
Критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите подобное…»)
Критика-требование («Работу надо переделать».)
Критика-вызов («Допустили столько ошибок – сами и решайте, как выходить из положения».)
Конструктивная критика («Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»)
Критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена так же».)
Основные правила щадящей критики:
Выше мы говорили об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Каждому из нас приходилось остро почувствовать их на себе.
Чтобы избежать этого, необходимо критикующему выполнять определенные правила:
Выслушайте объяснение, прежде чем критиковать.
Практика показывает, что примерно в половине случаев критикуемый не виноват, и критика – не по адресу.
Сохраняйте ровный тон.
Повышенный или нервный тон являются сильными конфликтогенами, и они сами по себе ухудшают восприятие критики.
Сначала похвалите, а уж потом…
Всегда можно найти то, за что похвалить. После похвалы критика будет воспринята более спокойно и конструктивно. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед серьезной критикой.
Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе… (столько-то лет), и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводит примеры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается и хорошее, и плохое.
Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его позицию более взвешенной. А это облегчает и выслушивание, и сохранение ровного тона. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, удается избежать.
Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение критикуемого и его взаимоотношения с окружающими, отражается на качестве егоработы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.
Критикуйте поступки человека, а не его самого.
Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш промах?». Напротив, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.).
Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. Такое обвинение – это уже конфликт.
Осознание же ошибки – это путь к ее исправлению.
Не ищите «козла отпущения».
Обвиняемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом, чтобы не обострять отношения. Однако если критикующий поступит так, за его спиной пострадавшие (и не только они) выскажут все, что думают об этом.
Не обвиняйте, а ищите решение вместе.
Жесткое обвинение не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить критикуемого на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».
Некоторые рассматривают возможность указать другому на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически сами по себе дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты другого, унижать тем самым его как личность – это уже «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, а подчеркивание своего превосходства является сильным конфликтогеном.
Не критикуйте при свидетелях!
Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что, наоборот, хвалить лучше всего при свидетелях.
Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
Цель критики состоит в том, чтобы критикуемый исправил свои ошибки. Для него это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).
Не копите претензии, излагайте их сразу после обнаружения тех или иных недостатков.
Чем оперативнее вмешательство, тем оно более действенно и тем легче осуществимо. Кроме того, в малых дозах критика «переваривается» лучше.
Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут вашей вины.
Правильно ли вы обозначили цель? Понятно ли изложили задание? По силам ли оно человеку? Был ли он обеспечен всем необходимым для его выполнения?

Предотвращение неслучайных конфликтов

Рассмотренные выше меры профилактики относятся в большей части к случайным конфликтам (тип А). Для неслучайных конфликтов (типы Б и В) предотвращению их способствует своевременная и грамотная формулировка конфликтных ситуаций, подсказывающая, что надо делать для разрешения их, дабы накопившиеся противоречия не привели к конфликту. Шесть правил формулирования конфликтных ситуаций (раздел 3.3) направлены на решение этой задачи. Уменьшению вероятности возникновения инцидентов (и, значит, конфликтов закономерного типа) способствует знание всех типов и видов конфликтогенов, описанных в разделе 3.2, а также представленные в этом разделе приемы общения, многие из которых позволяют избежать появление конфликтогенов.


Защита от манипуляций

Как показано в [303; 300], техника защиты от манипуляций (в особенности пассивная защита) предохраняет от обострения отношений, ведущих к конфликтам. Вместе с тем альтруистические и ассертивные виды скрытого управления позволяют решать сложные вопросы взаимоотношений без создания конфликтных ситуаций и конфликтогенов. То есть реализуют первое правило бесконфликтного поведения (не употреблять конфликтогены). Пассивная защита от манипуляций реализует второе правило бесконфликтного поведения (не отвечать конфликтогеном на конфликтоген).

 

 

 

 

 


2. Определение потенциала конфликта

Конфликтный потенциал определяется глубиной накопившихся противоречий и количеством участников конфликта. Приведенный в разделе 3.3 алгоритм отыскания первопричин конфликта выявляет накопившиеся противоречия и их глубину (цепочку причин, порождаемых первопричинами). Здесь мы сосредоточимся на выявлении потенциальных участников конфликта и их статуса в группе.
Активные участники конфликта стремятся усилить свою позицию за счет привлечения на свою сторону возможно большего числа членов коллектива. При этом новые участники вливаются в «группу поддержки» не обязательно по той же причине, что и агитирующая за присоединение к ней сторона. У каждого может быть своя причина, в том числе и субъективная, например личная неприязнь к кому-то из участников. Активного участника конфликта могут поддерживать и просто из симпатии, сочувствия или расположения к нему. Подобные чувства обычно и старается вызвать каждая из сторон, чтобы навербовать побольше сторонников.
Поэтому при длительно тянущемся конфликте конфликтующие группы увеличиваются в численности, а исходный конфликт обрастает новыми конфликтами в соответствии с интересами «новичков» и с механизмами самопроизвольного нарастания напряженности, описанными в разделе 2.2. В связи с этим чрезвычайно важно выявить всех потенциальных участников конфликта. В том числе и пассивных, симпатизирующих той или другой стороне. Установив затем первопричины их втягивания в конфликт, можно рассчитывать на полное разрешение всей совокупности конфликтов – основного и наслоившихся.
Универсальным средством обнаружения внутригрупповых сплоченных образований и выявления неформальных лидеров является социометрия коллектива, к которому принадлежат конфликтующие стороны. Однако провести объективную социометрию в коллективе, пораженном конфликтом, нелегко. Некоторые могут отказаться, и тогда тестирование не даст полной картины. Другие, зная о конфликте, могут отнестись с опаской к выявлению своего истинного отношения к его участникам и не рискнут адекватно зафиксировать свое отношение хотя бы к некоторым из них. И в этом случае действительный состав участников конфликта и потенциальные резервы его разрастания не будут установлены.
Обойти эти препятствия при разрешении реальных конфликтов удается с помощью скрытого управления, сделав мишенью воздействия личную заинтересованность каждого участника узнать нечто важное о себе самом и о своем коллективе в целом.
Наиболее естественно эта процедура проходит, когда тестирование производится в рамках тренинга персонала по повышению профессионального уровня, проводимого в коллективе, куда входят конфликтующие стороны, по договоренности с руководством данной организации.
С целью диагностирования коллектива автор разработал [309 291] модификацию методики Морено [175].


Модификация социометрического теста

Тестирование, как обычно, начинается с инструктажа. В нашем случае упор в нем делается на том, чтобы создать сильную мотивацию к искренним ответам. Достигается это за счет двух взаимосвязанных составляющих:
1) максимально заинтересовать в личностном плане всех членов коллектива данным тестированием;
2) убедить их в безопасности откровенных ответов.
Вот текст инструкции.
«Уважаемые коллеги! Вам предоставляется уникальная возможность узнать о себе нечто такое, что вы, возможно, никогда бы не узнали, если бы не тест, который будет сейчас вам предложен.
Каждый из вас получит после обработки ваших ответов на компьютере информацию о себе и рекомендации по использованию обнаруженных резервов вашей личности. Опыт подобного тестирования свидетельствует, что в большинстве случаев те, кто прошел этот тест, высказывают пожелание повторить через какое-то время подобное тестирование, чтобы увидеть положительные изменения в себе в результате использования полученных индивидуальных рекомендаций.
Для сохранения анонимности ваших ответов каждый сейчас получит номер, будет под этим номером участвовать в тестировании и по нему получит на следующей нашей встрече информацию о себе.
Пересядьте, пожалуйста, так, чтобы соседи не могли видеть, что вы будете писать. Это очень важно для соблюдения тайны ваших ответов, поскольку сразу после ввода их в компьютер ваши записи будут уничтожены, а компьютер выведет на печать только итоговый результат по каждому номеру.
Я намеренно не говорю, какого рода сведения о себе вы получите. Это нужно, чтобы вы не корректировали свои ответы исходя из сложившегося мнения о себе. Но каждый, кто будет искренен в ответах, будет вознагражден объективной информацией о своих сильных и слабых сторонах и личных резервах.
Когда вы пересядете, я раздам вам таблички с вашим индивидуальным номером. Запишите его в свой деловой блокнот и на обратной стороне полученного бланка, который вы сейчас будете заполнять. А табличку поставьте перед собой, чтобы все видели ваш номер.
В бланке имеются три столбца. Первый – номера участников, которые вы сейчас получили. Второй столбец озаглавлен «Я выбираю». Поставьте в этом столбце «плюс» против тех номеров, обладателей которых вы выбрали бы для совместной работы, если бы произошло изменение структуры, реорганизация вашего подразделения, или если бы создавалась творческая группа для решения сложной проблемы либо намечалась длительная совместная командировка. В случае отрицательного ответа ставьте «минус». Дойдя в списке до своего номера, зачеркните относящиеся к нему две клеточки.
Покончив со столбцом «Я выбираю», переходите ко второму. Он означает: «Думаю, что выберет меня». Вы ставите против каждого номера тот знак («плюс» или «минус»), который ожидаете получить.
Если не знаете, что ставить, ставьте «0». Убедительная просьба не увлекаться нулями, поскольку ими вы уменьшаете количество информации о себе, делаете выводы о себе менее достоверными (в силу законов математической статистики).
Есть вопросы? Итак, прошу приступить к заполнению бланков.

Управление конфликтами

Рис. 1. Бланк опроса членов коллектива


Обработка бланков теста

Результаты обработки бланков сводятся в следующую таблицу (рис. 11.2).

Управление конфликтами

Рис. 2. Таблица результатов анкетирования

В столбец (1) заносятся алгебраические суммы количества «плюсов» и «минусов» столбца I бланков опроса каждого участника (от количества «плюсов» отнимается количество «минусов», и результат записывается с соответствующим знаком). В столбец (5) – то же по столбцам II бланков участников.
В соответствии со смыслом оценок столбец (1) естественно назвать «Склонность к сотрудничеству», столбец (5) – «Самооценка» (как каждый участник оценивает отношение к себе со стороны членов группы).
В столбец (2) заносится алгебраическая сумма тех «плюсов» и «минусов», которые группа в целом ожидала получить от каждого участника. Столбец (2) поэтому называется «Групповое ожидание».
В столбец (4) записываются алгебраические суммы положительных и отрицательных оценок, полученных каждым информантом, в силу чего столбец называется «Привлекательность для сотрудничества». Назначение других столбцов бланка результатов тестирования вы узнаете чуть позже.


Интерпретация результатов тестирования

Оценка одних и тех же членов коллектива разными его участниками значительно разнится. О своих товарищах по работе коллеги осведомлены примерно одинаково и в разговорах оперируют в основном одной и той же информацией, но при этом одни выбирают человека, а другие отказывают ему в выборе. Таким образом, сказывается личностная позиция каждого участника в его взаимоотношениях с окружающими. То же касается и шкалы самооценки.
Поэтому шкалы (1) и (5) могут служить для диагностики личностных качеств: шкала (1) – склонность индивида к сотрудничеству, степень толерантности [90, 289] по отношению к личным отрицательным качествам коллег, а шкала (5) – самооценка индивида: на сходные проявления отношения к ним разные люди реагируют по-разному.
Шкала (2) «Групповое ожидание» показывает, как члены коллектива оценивают отношение к нему конкретного участника.
Шкала (3) называется (и означает) «Реалистичность групповой оценки». Она образуется вычитанием из показателя участника по шкале (1) его показателя по шкале (2). Тем самым сравнивается его склонность к сотрудничеству с групповым ожиданием этой склонности. Если значение отрицательное, это является свидетельством дипломатичности индивида: своим поведением он производит впечатление человека более склонного к сотрудничеству, нежели это есть на самом деле. Положительное значение свидетельствует о недостатчности внешних проявлений положительного отношения к окружающим. Равенство данного показателя нулю свидетельствует об открытости индивида, благодаря которой окружающие в целом адекватно оценивают его отношение к ним.
Шкала (6) называется «Реалистичность самооценки». Она получается вычитанием из показателей шкалы (4) показателей шкалы (5). Если фактическая привлекательность для сотрудничества ниже самооценки (показатель (6) отрицательный), то можно говорить о завышенной самооценке участника (в плане коммуникации). Противоположный случай (показатель положительный) свидетельствует о заниженной самооценке. Равенство нулю показателя (6) говорит об адекватности восприятия индивида отношений с окружающими.
В графах (7) и (8) таблицы указывается количество нулей, проставленных участником соответственно в столбцах I и II. Большое число нулей характерно либо для новых членов коллектива, еще не имеющих своего мнения о некоторых коллегах, либо для людей очень осторожных или нерешительных.
После обработки результатов тестирования на подведении его итогов участникам тестирования рассказывается, что означает каждая шкала, а также дается минимальное, максимальное и среднее групповое значение по каждой из этих шкал.
Затем каждому испытуемому сообщаются относящиеся к нему значения (1) – (8). Получив эту информацию, испытуемые находят свое расположение на каждой из шкал; сравнив свои данные с крайними и средним значением шкалы, определяют, какие их качества, сильные стороны и резервы их личности выявил тест, а также свое место в группе по каждой из восьми шкал. После этого любой желающий может получить ответы на возникшие у него вопросы непосредственно у психолога.

Выявление участников конфликта

По бланкам опроса участников исследователь конфликта заполняет двойную социологическую матрицу: в каждой клетке ее – дробь, в числителе которой ответ по шкале «Я выбираю», а в знаменателе – «Думаю, что выберет меня».
Эта матрица позволяет составить социограмму, дающую картину межличностных отношений в коллективе. В частности, она дает представление о численности конфликтующих групп и резервах для их пополнения.
В общественном сознании конфликтующая личность имеет негативный имидж. Поэтому участнику конфликта симпатизируют, как правило, только те, кто считают его правым, то есть находятся фактически на его стороне. Рано или поздно эта моральная поддержка каким-то образом проявится, противоборствующая сторона отнесет его к числу своих врагов, отреагирует недружественным образом и… сочувствующий коллега втягивается в конфликт. В очередной раз сработает механизм непроизвольного нарастания напряженности (описан в разделе 2.2) и, соответственно, закон эскалации конфликтогенов (раздел 3.2), которые и проводят «новобранцев» в стан конфликтующих.
Достоверность информации о межличностных отношениях тем выше, чем ответственнее относятся респонденты к заполнению бланков социометрического опроса и чем больше объем полученной информации. Есть основание утверждать, что предложенная модифицированная социометрическая методика обладает важным преимуществом.
Модифицированная социометрическая матрица более информативна, нежели известная матрица Морено. И дело здесь не только в том, что она содержит в два раза больше данных, нежели матрица Морено. Практика применения предложенной модификации социометрического теста показала, что шкалу «Я выбираю» информанты заполняют намного более ответственно, когда делают это одновременно с заполнением шкалы II. Объясняется это следующим образом.
Отношение респондента А к респонденту В в значительной степени зависит от того, какое отношение к себе он ощущает со стороны В.
Многие респонденты проявляют это тем, что заполняют бланк не по столбцам (как мы им рекомендовали), а по строкам: по каждому коллеге сначала отвечают на вопрос «Думаю, что выберет меня», а уже затем – «Я выбираю» этого коллегу. (Поэтому при инструктировании акцентируется внимание участников тестирования на заполнении бланка именно «по вертикали».)
Вторым доказательством нашего утверждения служит очень высокая степень корреляции данных, заносимых респондентами в эти шкалы. Подтверждением этого служит то, что коэффициент корреляции между столбцами бланков составляет 0,83, а в итоговой таблице коэффициент корреляции между столбцами «Привлекательность для сотрудничества» и «Групповое ожидание» равен 0,94.
Поэтому при подведении итогов тестирования мы подсказываем тому, кто желает повысить свою привлекательность для сотрудничества (впредь быть избираемым большим числом коллег), что прямой путь к этому – повышение своего показателя по шкале «Групповое ожидание». Важнейшим же средством достижения последнего является развитие у себя самого склонности к сотрудничеству, толерантности (показателем чего является сумма ответов по столбцу I).
Многолетний опыт использования автором модифицированного социометрического теста показал, что избранный способ мотивации с упором на личностный интерес оказался достаточно эффективным – случаев прямого отказа от анкетирования не наблюдалось.
Однако на первых порах применения теста (до того, как при инструктировании мы стали предупреждать о недопустимости подхода – о котором ниже) встречались тестируемые, которые допускали специфическое нарушение инструкции. Выражалось оно в том, что в графе «Думаю, что выберет меня» испытуемые ставили одни минусы. В беседах с этими респондентами приходилось слышать одно и то же объяснение: «Я человек скромный, многого от окружающих не жду. А поставят мне плюсы, так спасибо им». Здесь следует отметить два обстоятельства. Первое: данное отклонение от инструкции не препятствует выполнению основной задачи – выявить отношение каждого члена коллектива к своим коллегам, которое выясняется заполнением шкалы «Я выбираю». А шкала II является дополнительной, в определенной степени отвлекающей внимание от главной цели, но вопрос шкалы II неявно влияет на выбор по шкале I, даже если на вопрос II не дано письменного ответа (о взаимовлиянии ответов на вопросы шкал I и II мы уже говорили).
Второе обстоятельство выявлено в процессе собеседований с указанными нарушителями инструкции. Эти респонденты являются личностями ранимыми, неуверенными в себе, болезненно относящимися к самым незначительным своим промахам. Они крайне нуждаются в положительной оценке себя со стороны окружающих и хотят получить как можно больше положительных выборов. (Это сообщается им при собеседовании.)
Демонстрируя явно заниженные ожидания, такие респонденты «организуют» себе положительные эмоции. Всякая их ошибка (они получили «+», а ожидали «—») им в радость. А полученный «—» позволяет заявить себе: «Я угадал». Им это представляется беспроигрышной игрой.
Как показывают результаты тестирования и собеседований с членами коллектива, такие респонденты, как правило, не являются инициаторами конфликта, более того, всячески стараются избежать любой степени участия в конфликтах. Наличие подобных людей в коллективе не увеличивает конфликтный потенциал.
Но, отказываясь от полноценного анкетирования, эти респонденты наказывают прежде всего самих себя, лишаясь возможности проверить с помощью данного теста, насколько адекватно они оценивают отношение к себе со стороны окружающих.
Чтобы не допустить этого, вводная инструкция была дополнена сообщением о том, что те, кто пожелает так поступить, лишают себя очень важной информации. Это предостережение позволило устранить случаи, подобные описанным.
Приведу конкретный случай из своей практики конфликтолога.
Ко мне обратился за помощью руководитель одной московской фирмы. Он ощутил угрозу разрастания конфликта в результате противодействия ему одного из ведущих специалистов, поскольку стало известно, что тот активно настраивает коллег против руководителя. Руководитель опасался, что попытка увольнения этого человека может привести к «бунту на корабле». Вполне возможно, что он еще и «уведет» часть сотрудников в конкурирующую фирму. Оставлять же все как есть – опасно.
Я предложил провести небольшой тренинг персонала этой фирмы по технике личной работы с клиентами и в его рамках протестировать их.
Результат теста ошеломил руководителя. Оказалось, что у его оппонента очень низкий статус в коллективе. Следовательно, в случае открытого конфликта с шефом никто его не поддержит.
Узнав об этом, руководитель быстро «поставил на место» оппозиционера.

 

 

 

 

 


3. Диагностика коллектива и уменьшение потенциала конфликта

Действенность модифицированного социометрического теста проверена в коллективах более чем 200 предприятий Беларуси, России, Украины, Латвии, где автор проводил тренинги персонала по различным обучающим программам. (Они приведены на сайте www.sheinov.com. Там же – перечень крупнейших предприятий – заказчиков этих программ.)
Для того чтобы получить возможность применить этот тест на практике, необходимо было заинтересовать руководство этих предприятий в подобном обучении. Задача эта не из легких, поскольку у многих руководителей предприятий (исходя из их предыдущего опыта) сложилось стойкое убеждение, что подобные занятия не приносят пользы, в частности в силу оторванности многих из них от проблем производственников.
Однако многих руководителей интересуют вопросы живучести их предприятия и степень сплоченности управленческой команды. Возможность не только найти ответы на эти вопросы, но и повысить сплоченность коллектива, диагностировать имеющиеся конфликты и получить помощь в их разрешении послужила решающим мотивом в заключении соответствующих договоров на проведение обучения.
Успешная совместная деятельность позволяет повысить индекс Сr групповой сплоченности. Он вычисляется по формуле
Сr = Алгебраическая сумма всех сделанных выборов (11.1) Общее число возможных выборов
Значения Сr принадлежат сегменту [–1,+1]. Если тестируется компания друзей, где каждый выбирает каждого и ожидает, что и его выберут все, то Сг принимает максимальное значение, равное +1. Если тестируются совершенно незнакомые друг другу люди, то все они, вероятно, поставят друг другу нули и индекс будет равен нулю. В случае группы, все члены которой неприязненно относятся друг к другу (аналогия – пауки в банке, готовые съесть друг друга), все выборы и ожидания выборов будут отрицательными и, следовательно, Сr= –1.
Сравнение результатов тестирования по методике, описанной в предыдущем разделе, проведенного до и после обучения, всегда показывает, что индекс групповой сплоченности ощутимо возрастает. Особенно сильно (в несколько раз) он увеличивается в каждой из команд, на которые разбиты участники. Поэтому рекомендую при формировании команд зачислять в одну команду конфликтующих по работе сотрудников.
Усиление групповой сплоченности проявляется в уменьшении количества отрицательных выборов, что снижает потенциал конфликта, поскольку уменьшает число лиц, негативно относящихся друг к другу.
Это подтверждается участниками и в анкетах, заполняемых ими по окончании обучения. Таких анкет у автора накопилось 3200. На вопрос анкеты «Узнали ли Вы что-нибудь новое друг о друге?» при достаточно длительных занятиях (более 20 учебных часов) около 80 % респондентов отвечают положительно.
На вопрос «Изменилось ли у Вас отношение друг к другу, и, если да, то в какую сторону?» 74 % отвечают – «в лучшую», остальные – «не изменилось» или «затрудняюсь ответить». Причины таких ответов респонденты сообщают либо в анкете, либо в выступлениях на заключительном «круглом столе». Приведем некоторые типичные и характерные суждения:
«Я увидела, что многие лучше, чем я думала».
«Нужно больше общаться в подобной неформальной обстановке, тогда будет меньше недоразумений».
«Я понял, почему многие поступают так, а не иначе, и теперь не осуждаю их».
«Оказывается, то, на что мы не обращаем внимания, имеет для коллег большое значение. Думаю, что теперь мы легче будем находить общий язык».
«На занятиях первого цикла обучения несколько месяцев назад я увидел себя как бы со стороны. Поставив себя на место начальника, я подивился его выдержке в отношении меня. Изменив свое поведение, я получил такое отношение руководителя, о котором можно только мечтать».
«Я понял, что некоторые мои подчиненные имеют больший управленческий потенциал, чем я думал. Стали понятны их попытки вникнуть в подоплеку принимаемых мною решений. Думаю, мне стоит больше прислушиваться к моим сотрудникам».
Эти высказывания лишний раз подтверждают, как важны для снятия напряженности неформальные дискуссии (которых много во время тренингов), позволяющие по-другому взглянуть на своих коллег и руководителей, даже оставаясь в рамках обсуждения производственных ситуаций.
Совместная успешная деятельность по нахождению решений в сложных ситуациях под ненавязчивым руководством психолога уменьшает потенциал конфликта. Участники видят, что при определенной терпимости к чужому мнению можно и в непростых ситуациях путем цивилизованной дискуссии находить решения, в принципе устраивающие все стороны. Участники тренинга убеждаются, что конфликт – не единственный способ достижения своей цели. А то, что он далеко не лучший, знает каждый по своему опыту переживаний. Но ведь каждый хочет решить свою проблему без нервотрепки и рад, когда предложен путь к мирному решению.
Обычно в начале обсуждения выдвигаются объединяющие всех задачи: взаимоотношения с партнерами, смежниками, клиентами, заказчиками, поставщиками, вышестоящими, контролирующими и проверяющими органами. Затем происходит постепенный переход на внутренние конфликтогенные отношения между различными подразделениями и профессиональными группами в этой организации. Уважительная атмосфера, в которой найдены первые решения, создает благоприятные предпосылки и при подходе к разрешению противоречий между отдельными группами присутствующих.
Тем самым постепенно происходит изменение отношения к конфликту, для группы становится нормой неконфликтное поведение.
Это проявляется затем во всевозрастающем групповом давлении на конфликтующих: хватит воду мутить!
Таким образом, результаты итогового анкетирования и модифицированного социометрического теста о снижении потенциала конфликта находят свое объяснение. Снижение конфликтного потенциала улучшает морально-психологический климат в коллективе.
Высокий авторитет психолога, заработанный в процессе проводимого им тренинга, способствует приглашению его конфликтующими сторонами в качестве квалифицированного посредника, которому доверяют все участники конфликта.

 

 

 

 

 

4. Убеждение как средство предотвращения и разрешения конфликтов. Правила убеждения

Неумение убеждать как источник конфликтов

Чтобы выявить возможную связь между неумением убеждать и возникновением конфликтов, в представленном в разделе 1.3 анкетировании 460 экспертов были включены соответствующие вопросы.
На вопрос «Возникают ли конфликты из-за неумения убеждать на работе?» 60 % экспертов признали это неумение существенной причиной конфликтности. При этом женщины чаще (68 %), чем мужчины (56 %), молодые – чаще, чем более старшие их коллеги (66 % против 53 %). Неумение убеждать как причину конфликтов в семье посчитали существенной причиной 52 % экспертов; мужчины (55 %) чаще, чем женщины (48 %), молодые – чаще более старших (68 % против 45 %).
Таким образом, неумение убеждать признано экспертами как источник конфликтов.
Для большей надежности полученных ответов и сделанных на их базе выводов в анкету включен ряд вопросов, примыкающих по смыслу к двум только что обсужденным вопросам о конфликтах на работе и в семье:
«Как часто Вы испытываете разочарование разговором: считали, что убедите, но не получилось?»: 53 % экспертов указали, что это бывает «очень часто», «часто» или «нередко», респонденты с высшим образованием – 48 %, мужчины – 52 %, женщины – 55 %. Наибольшие расхождения между молодыми (58 %) и более опытными экспертами (48 %).
На вопрос «Бывает ли, что разговор складывается не так, как Вы планировали?» получены следующие ответы: 49 % всех респондентов считают, что это происходит «очень часто», «часто» или «нередко»; среди экспертов с высшим образованием таких 43 %, мужчин – 53 %, женщин – 41 %, молодых руководителей – 55 %, более старших – 43 %.
Ответы на два последних вопроса показывают, что и сами эксперты не сильны в приемах убеждения.
Достоверность ответов обеспечивалась тем, что эксперты были заинтересованы ответить максимально объективно: именно по их ответам определялась наиболее необходимая для изучения тема.


Правила убеждения

Итак, анкетный опрос показал, что множество конфликтов возникает из-за того, что мы не умеем убедительно изложить свое предложение, вопрос, просьбу. Встретив непонимание, мы обвиняем оппонента в предвзятом к нам отношении. Так в беседе появляется первый конфликтоген, а эскалация последующих конфликтогенов приводит к конфликту, который, вероятнее всего, не нужен ни той ни другой стороне.


Убеждение, принуждение, компромисс

Вообще говоря, существует два способа добиться того, чтобы оппонент уступил вашим требованиям:
1) убедить;
2) заставить.
Подавление как один из методов разрешения конфликтов страдает тем недостатком, что конфликтная ситуация не устраняется, а загоняется вглубь. При этом неудовлетворенный участник конфликта будет дожидаться своего часа, изменения обстановки на более благоприятную для себя, чтобы вновь выступить со своими претензиями. Отсюда следует, что методы убеждения значительно более предпочтительны, нежели методы подавления.
Однако если убедить оппонента, не отходя от исходной позиции, не удается, то приходится искать компромиссное решение. Но и в его целесообразности надо убедить другую сторону.
Автор разработал систему правил убеждения, позволяющую, в частности, уменьшить вероятность возникновения конфликтов, обусловленных неумением убеждать.
Эти правила оказались полезными и для разрешения конфликта, поскольку они помогают убедить противостоящие стороны в необходимости понять друг друга и попытаться найти взаимоприемлемое решение.
В том виде, в каком они здесь приводятся, эти правила впервые были опубликованы мной в 1996 году [287]. Идеи, положенные в основу первых трех правил, почерпнуты в наследии великих мыслителей, и их имена даны этим правилам. Действенность предлагаемой системы правил убеждения продемонстрирована, в частности, в книге [290] на большом числе ситуаций убеждения, взятых из различных сфер жизни.


Первое правило (правило Гомера)

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный.
Из этого правила вытекает, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: обнаружив таковые в процессе подготовки, не используйте их в целях убеждения. Ведь вреда от них намного больше, чем пользы.
Действительно, лицо, принимающее решение (ЛПР), уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах, поскольку, приняв положительное решение, человек принимает на себя ответственность. Поэтому для него так важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.
Не следует начинать с просьбы, надо начинать с аргументов. Ведь просьба без аргументов имеет наименьшие шансы на положительное решение.
Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения ЛПР.


Второе правило (правило Сократа)

Для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, по которым он без затруднения скажет вам «да».
2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живет потому, что верно.
И только сравнительно недавно были выяснены глубокие (физиологические!) причины, объясняющие эффективность данного приема.
Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ – «гормонов удовольствия» (эндорфинов).
Получив две порции гормона удовольствия, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче согласиться, нежели вступать в борьбу.
Одной порции эндорфинов может оказаться недостаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором, возможно, пребывает собеседник. Кроме того, человек не способен мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему больше времени, чтобы обеспечить этот процесс. Поэтому оптимальным является получение двух «да».
Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части беседы возрастает вероятность того, что кто-то вторгнется (телефонным звонком или визитом) в разговор и ваша «заготовка» пойдет на пользу другому.


Третье правило (правило Паскаля)

Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность сохранить лицо.
Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства.
Например, открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, даже, возможно, в ущерб себе. А когда его уличили в чем-то порочащем достоинство, согласиться – значит согласиться и с отрицательной оценкой своей личности.
Слова Паскаля «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» как нельзя лучше подсказывают, в чем здесь дело.
Это и подсказка, как практически реализовать рассматриваемое правило. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения, – это поможет ему принять вашу точку зрения!
Удачный пример применения данного правила дает Инструкция налогового ведомства США. В ней напоминается, что декларировать необходимо даже нелегальные доходы и платить с них налог. И хотя в самой декларации нет пункта «нелегальные доходы», дается понять, что их можно приплюсовать к легальным доходам. Подавляющее большинство американцев так и поступают. Ведь неровен час скрываемое станет явным, и налоговое ведомство не только взыщет задним числом налог с укрытых доходов, но и возьмет огромный штраф плюс проценты по ним. Неуплата налога в США – одно из наиболее тяжких и осуждаемых обществом нарушений закона.
Таким образом, налогоплательщику дана возможность, не признаваясь в незаконных доходах, тем не менее расплатиться с государством в полной мере.


Четвертое правило

Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.
Одно дело, когда человек авторитетный, уважаемый, другое – когда незначительный, не принимаемый всерьез.
Датский философ Кьеркегор в одной из своих книг рассказал о пожаре в цирке. Не найдя, кого послать к публике с неприятным известием, директор отправляет на арену клоуна. Услышав известие о пожаре в здании из уст коверного, зрители начинают хохотать и не трогаются с места. В результате большинство зрителей сгорели заживо.
Фактически четвертым правилом пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за них словечко» или ссылается на мнение авторитета, цитирует его в подтверждение своих доводов.
Статус – это положение в обществе. Студент, доцент, профессор, декан, ректор, рабочий, мастер, начальник цеха, директор – это все статусы. Если статус дает ответ на вопросы «кто?», то имидж (образ, изображение, отображение) отвечает на вопрос «какой?», «какое?»: хороший или плохой, умный или глупый, красивый или нет, приятный или неприятный и т. п.
Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо области, образование, признание окружающих, высокие личные качества поднимают статус и имидж человека, а вместе с ним – и вес, значимость его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена.
В студенческой жизни действие правила имиджа и статуса проявляется в том, что (как говорят опытные старшекурсники) «сначала ты работаешь на хорошую зачетку, потом она работает на тебя». На экзамене правило работает в части имиджа, а при сообщении его старшекурсником первокурснику – в части статуса (старшекурсника).
Следует иметь в виду существование определенных традиций, ведущих к различной роли статусов в зависимости от ситуации.
Например, социологические опросы, проводившиеся накануне выборов, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам, людям среднего возраста, а не молодым и не пожилым.
Напротив, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).
В целом же большинство и мужчин и женщин считают, что в нашем обществе мужчины имеют более высокий статус, нежели женщины.
При прочих равных условиях человек плотного телосложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспомним, какими определениями награждают таких людей: представительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т. д.
По расположению людей в группе можно судить об их статусе. Идут три человека примерно одного возраста и о чем-то оживленно беседуют. С высокой степенью вероятности можно заключить, что находящийся в центре является лидером – это наиболее удобная позиция, не надо говорить через кого-то, а остальные чувствуют себя одинаково приближенными к лидеру.
Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, нежели статус оправдывающегося. Отражением этого является следующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверждение: «Раз оправдывается – значит виноват!»
Участие в конфликте понижает имидж. Говорят же: «Не то он украл, не то у него украли…» Особенно об этом не стоит забывать руководителям, ибо имидж для них – синоним авторитета.

Пятое правило

Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус.
Нередко неудачными, непродуманными высказываниями человек загоняет себя в угол.
Доброхот уговаривает пьяницу (или курильщика) бросить пить (курить).
– Да мне уже поздно…
– Нет, никогда не поздно.
– Раз никогда не поздно, так я как-нибудь потом…
Как видим, доброжелатель загнал себя в угол, его попытка убедить оказалась тщетной.
Но вот другая история.
Мальчика заставляют нянчить маленькую сестренку. Соседка в шутку попросила его, чтобы он продал ей сестренку. Тот не согласился. Но когда ему надоело нянчиться, он сам принес девочку. «У меня нет денег», – сказала соседка. «А вы возьмите в долг, под зарплату», – не растерявшись, посоветовал ей мальчик.
Своей аргументацией соседка загнала себя в угол.
Многие беседы заканчиваются, не успев начаться, особенно если собеседники обладают разным статусом.
Приведем несколько типичных примеров так называемого «самоубийственного» начала беседы: «Извините, я не помешал?», «Я бы хотел еще раз услышать…», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…» Неуверенное поведение принижает человека и ассоциируется с его низким статусом. Следует избегать извинений (без должных к тому причин), проявления признаков неуверенности в себе.


Шестое правило

Не принижайте статус и имидж собеседника.
Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику есть покушение на его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию.
Указание на ошибку собеседника или его неправоту наносит ущерб имиджу критикуемого и потому воспринимается, как правило, болезненно, провоцирует спор или конфликт.
Если все же указать на промах необходимо, то желательно делать так, что признать свою неправоту собеседник не сочтет унизительным. Например: «По-видимому, вам неизвестны некоторые обстоятельства… Учитывая ваши соображения и эти обстоятельства, не кажется ли вам, что мы приходим к следующему выводу…»
В деловом общении искусственное изменение статуса может отвечать интересам одной из сторон. Большими возможностями в этом располагает хозяин кабинета. Он может создать видимость своего более высокого статуса и тем самым усилить давление на посетителя. Это достигается с помощью подбора своего кресла и расположения стула для посетителя. Кресла с завышенной спинкой создают впечатление более высокого статуса… Неслучайно поэтому императоры, короли, папы римские, а также судьи традиционно восседают в креслах с высокими (до 2,5 метра) спинками.
Искусственному «поднятию» статуса отвечает увеличение и других размеров кресла (ширины, высоты ножек).
Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и свободой. Сидящий в таком кресле делает меньше жестов и телодвижений, раскрывающих его чувства и отношение к собеседнику (телодвижения маскируются поворотами кресла).
Статус посетителя искусственно принижается, и он чувствует себя менее значимым, если предлагаемое ему кресло находится далеко от стола хозяина кабинета. Это ощущение усиливается, если вместо кресла стоит стул, то есть отсутствуют подлокотники. И еще более оно возрастает, когда стул неудобен для сидения (есть такой манипулятивный прием: немного укоротить передние ножки стула – сидеть на нем крайне неудобно).
Другие неудобства (низкая посадка в глубоком низком кресле и т. п.) также искусственно принижают статус посетителя.
Руководители и чиновники должны помнить, что принижение статуса посетителей является конфликтогеном.


Седьмое правило

К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного – критически.
Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку гормонов удовольствия и нежелание вступать в конфронтацию, неприятный – наоборот.
Приятному впечатлению, как известно, способствуют множество обстоятельств: уважительное отношение к партнерам, неотразимые комплименты, умение слушать, приятные манеры и внешний вид.


Восьмое правило

Желая переубедить собеседника, начинайте не с того, что вас разделяет, а с того, в чем вы согласны с ним.
Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказываниях собеседника. Если же вы абсолютно со всем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите его хотя бы за то, что он четко изложил свою позицию, что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения и т. п.
Но даже после этого не стоит говорить: «Но у меня на этот счет другое мнение» – эта фраза разводит вас по разные стороны баррикады под названием «самолюбие», поскольку тем самым вы как бы говорите: «Сейчас я докажу, что умнее тебя».
Любой из нас с большим удовольствием выслушивает то, с чем он согласен и что не противоречит его взглядам. Напротив, мы раздражаемся, когда услышанное противоречит сложившемуся у нас мнению. Первое делает говорящего приятным собеседником, второе – неприятным.


Девятое правило

Проявите эмпатию к собеседнику.
Эмпатией называется эмоциональная отзывчивость человека на переживания другого, его способность к пониманию эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Она помогает убеждающему понять чувства убеждаемого им человека, вызываемые словами убеждающего.
Известно, что в борьбе рассудка и чувств победу обычно одерживают чувства, поскольку они блокируют те направления рассуждений, которые связываются с негативными эмоциями. Поэтому понимать чувства убеждаемого – это прямой путь к тому, чтобы быть убедительным.


Десятое правило

Будьте хорошим слушателем.
При детальном анализе споров, в том числе и приводящих к конфликтам, выясняется, что многие из них разгораются потому, что спорящие по существу говорят о разных вещах, но не понимают этого.
Поэтому внимательное слушание – залог вашей убедительности: вы никого не убедите, если не поймете ход мыслей и тонкости позиции партнеров. Внимательный слушатель получает намного больше информации и, кроме того, располагает к себе собеседника, то есть использует и правило приятного собеседника. Замечено, что мы слышим то, что хотим услышать, а не то, что говорят. Внимательно слушать – значит «услышать» больше того, что произнесено.
Нередко люди обращаются за советом лишь для того, чтобы услышать подтверждение уже принятому ими решению. Об этом, например, следующая история.
На прием к психотерапевту пришла женщина посоветоваться, выходить ли ей замуж за человека, сделавшего ей предложение. Рассказывая, что в нем нравится, а что не нравится, она, в частности, сказала: «Он зачесывает волосы с одной стороны на другую, чтобы прикрыть лысину, – это так раздражает. У меня он так ходить не будет!»
Эти слова показали, что посетительница уже решила для себя вопрос, а пришла за «советом» лишь для того, чтобы утвердиться в фактически созревшем решении. Когда ей об этом сказал психотерапевт, она, подумав, согласилась.
Проверить себя на умение слушать и на коммуникабельность можно с помощью соответствующих тестов [288].


Одиннадцатое правило

Избегайте конфликтогенов.
Выполнение этого правила облегчается тем, что имеется каталог всех известных конфликтогенов (см. раздел 3.2). Приведенный там закон эскалации конфликтогенов показывает, что использование конфликтогенов – прямой путь к конфликтам.


Двенадцатое правило

Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
Наиболее употребительные слова имеют множество значений в зависимости от контекста. Это характерно для любого языка (например, в английском языке 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений; русский язык не является здесь исключением). Поэтому степень понимания сообщения, особенно устного, оставляет желать лучшего.
Мать на вопрос сынишки «Откуда я появился?» разразилась лекцией о воспроизводстве человеческого рода, и только ради того, чтобы услышать: «Сосед говорит, что они приехали из Гомеля. А мы откуда?»
Во многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора. Взаимное непонимание – достаточный толчок для эскалации самопроизвольной напряженности, о которой рассказано в разделе 2.2.
Есть простые способы проверить степень взаимопонимания: «Правильно ли я вас понял?..» или: «Другими словами, вы считаете…», «Сказанное вами может означать…» и т. п. Не грех и переспросить: «Что вы имеете в виду?», «Не уточните ли вы…», «Нельзя ли поподробнее о…».


Тринадцатое правило

Следите за мимикой, жестами и позами – своими и собеседника.
Нередко мы не знаем, что на самом деле думает слушатель по поводу наших слов. Далеко не всегда наши собеседники откровенны.
Процессу убеждения способствует знание языка жестов и поз. Дело в том, что, в отличие от речи и мимики, мы не контролируем жестикуляцию и принимаемые нами позы, это происходит спонтанно и неосознанно.
Человек, знающий язык жестов и поз, «читает» собеседника, получая о нем дополнительную информацию. Вместе с тем мы бываем неубедительными, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Многие это несоответствие ощущают, говоря: «Чувствую, здесь что-то не то…» Знание языка жестов и поз позволяет сделать нашу речь более убедительной. Информацию о значениях многих жестов и поз можно почерпнуть из книг А. Пиза [203] и Дж. Ниренберга и Г. Калеро [186].

Четырнадцатое правило

Покажите, что то, что вы предлагаете, удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.
Согласно А. Маслоу [168], выделяют следующие пять уровней потребностей человека:
1) физиологические потребности (пища, вода, сон, жилье, здоровье и т. д.);
2) потребность в безопасности, уверенности в будущем;
3) потребность принадлежать какой-либо общности (семье, компании друзей, коллективу и т. д.);
4) потребность в уважении, признании;
5) потребность в самореализации; духовные потребности.
Человек нуждается в удовлетворении всех этих потребностей. И это служит источником для нахождения сильных аргументов. Сильнейшим аргументом является возможность удовлетворить какую-то из потребностей.
Например, специалисты по страховому делу утверждают, что страх побуждает людей заключать договор о страховании, когда агент рассказывает о грозящих им опасностях. На этом построено все страховое дело. Эксплуатация потребности человека в безопасности делает страховой бизнес одним из самых прибыльных.


«Управляющее» правило

Многолетняя практика автора и его учеников по применению перечисленных выше правил показала действенность следующего правила:
Наибольшая убедительность достигается, когда:
1) не нарушено ни одно из «запрещающих» правил;
2) использовано 2–3 «активных» правила.
«Запрещающими» мы называем правила, нарушение которых может разрушить процесс убеждения (они содержат частицу «не»), во всяком случае, ослабить его. Это правила 3, 5, 6, 7 – 13, а также замечания к правилу 1 о недопустимости использования слабых аргументов и о том, чтобы не начинать с просьбы.
«Активными» являются правила, применение которых усиливает позицию убеждающего, это правила 1, 2, 4, 9 – 14.
Правила 7–8 являются одновременно и «активными», и «запрещающими».


Полезные советы

Ставьте лишь реально достижимые цели. Применение правил значительно расширяет возможности убеждающего. Однако в пределах разумного.
Если вопрос в принципе неразрешим, то нечего и копья ломать. Но и в этом случае указанные выше правила окажут вам помощь. Правило 9 поможет определить границы решаемости – нерешаемости вопроса.
Поставив себя на место ЛПР, попробуем представить, какие чувства вызовет у него наше предложение. Может, чувство опасности у ЛПР за возможные последствия? Ведь он, сказав «да», принимает на себя ответственность. Изменив свою просьбу так, чтобы убеждаемый не ощущал страха за то, что пошел нам навстречу, мы значительно увеличим вероятность положительного решения.
Спрашивайте, а не утверждайте. Интересуясь мнением убеждаемого, мы удовлетворяем его потребность в уважении (правило 14), поднимаем его статус (правило 6). Будучи хорошим слушателем (правило 10), мы найдем аргументы, наиболее убедительные именно для данного человека. Став благодаря всему вышесказанному приятным собеседником, мы обеспечим более лояльное отношение к нашим аргументам (правило 7).
Уже сам вопрос задает направление мысли отвечающего. И не в столь навязчивой форме, как прямое утверждение. Точно поставленный вопрос может быть и самым сильным аргументом. В качестве примера приведем две реальные истории.
В одном из студенческих общежитий произошла некая темная история с неприятными последствиями. Виновниками происшествия были объявлены (как потом оказалось – необоснованно) двое студентов-пятикурсников. Был подготовлен приказ об их отчислении из вуза, хотя до защиты диплома оставалось всего два месяца. Один из обвиняемых вызвал на помощь отца. Тот примчался, попал на прием к ректору. Состоялся следующий разговор.
Отец: Мы живем в Гомеле. Сын мечтает поступить в ваш университет и усиленно готовится. Но мы беспокоимся, мальчик подвержен влиянию сверстников. Какой у вас контингент студентов? Ведь если поступит, пять лет он будет предоставлен сам себе.
Ректор: Будьте спокойны, мы отбираем самых лучших!
Отец: Когда мы были студентами, у нас были кураторы из числа преподавателей, которые присматривали за нами и если что сообщали родителям.
Ректор: И с этим у нас все в порядке. Наш университет признан лучшим в республике по воспитательной работе.
Отец: Так как же получилось с моим сыном? Его фамилия…
Немая сцена. Приняли в числе лучших. Воспитывали пять лет лучше, чем воспитывают в других вузах. И теперь отчисляют?
Ректор вызывает помощника и поручает еще раз разобраться. В результате более тщательного расследования была установлена их невиновность.
Эта история поучительна во многом. Она показывает, что:
1) беседой управляет тот, кто задает вопросы;
2) вопросами можно подготовить почву для решающего аргумента и для действия подходящего правила убеждения.
В данном случае соответствующими вопросами отец создал ситуацию, в которой ректор сам себя загнал в угол. В результате инцидент был успешно разрешен.
Вот еще один, на этот раз исторический, случай.
Авраам Линкольн (в бытность свою адвокатом) на суде по иску пароходных компаний, добивавшихся запрета строительства моста через Миссисипи, выступал защитником строителей. В своей краткой речи он, высказав восхищение блестящей речью адвоката-соперника, задал суду вопрос: разве у гражданина больше прав путешествовать по реке, нежели пересекать ее? Этот риторический вопрос решил исход дела в пользу строителей, хотя их противники и привели немало серьезных аргументов.
Неявным образом Линкольн использовал здесь правило 14: в данном случае речь шла об удовлетворении одной из основных потребностей человека – свободы передвижения.
Применяйте «словесный динамит». Чтобы ваши аргументы были услышаны, необходим высокий уровень внимания собеседника. Привлечь внимание и удержать его нелегко.
Одно из эффективных средств здесь – неожиданные заявления, или «словесный динамит». Например, при беседе с руководителем: «На вашем месте первой моей мыслью было бы выбросить эти мои предложения сразу же, не читая, в мусорную корзину. Но ваши помощники увидели, что в них есть нечто полезное».
Запомните ключевые слова. Поскольку аргументация приводится обычно «без бумажки», то кое-какие моменты следует держать в памяти. Эти ключевые слова могут стать каркасом убедительной речи.
Другое назначение ключевых слов – эмоциональное воздействие на собеседника. Следует заранее подобрать хотя бы несколько слов, которые благотворно подействуют на слушателя, и обязательно произнести эти слова. Найти эти слова поможет эмпатия к убеждаемому.
Способствует запоминанию ключевых слов и их предварительная запись.
Дайте понять, что идею вы почерпнули от собеседника. Тем самым вы поднимаете статус собеседника: к своим идеям люди относятся более бережно, чем к чужим.
Если ничего подобного собеседник не говорил и «притягивание» его мыслей является неестественным, то, поговорив на интересующую тему, вы можете сообщить, что его рассуждения навели вас (только что) на новую идею. В этом случае как бы предлагается соавторство. И этого нередко бывает достаточно, чтобы склонить партнера к своей точке зрения.
Боритесь с главным возражением. «Громя» второстепенные доводы, мы без пользы теряем время. Пока не опровергнуто главное возражение, оппонент останется непоколебимым.
Поэтому начинать опровержение необходимо с главной причины негативного отношения к вашему предложению. Главное возражение можно узнать по следующим признакам: его произносят более эмоционально и о нем говорят больше.
Если вас перестали слушать… В этом случае можете остановиться на полуслове – это невольно привлекает внимание.
Если же вы «говорите в пустоту», то тем самым понижаете свой статус, нарушая правило 5. Если мы себя не уважаем, то и никто нас уважать не будет, а значит, не будет и считаться с нами.
Другим приемом является резкая смена темы разговора. Блестящий пример этого дал знаменитый греческий оратор Демосфен.
Выступая в суде и видя, что судьи перестали слушать его, он вдруг начал рассказывать о юноше, нанявшем осла с погонщиком. День был жаркий, и седок, спешившись, прилег отдохнуть в тени, отбрасываемой ослом. Погонщик возразил, говоря, что отдал внаем только осла, но не его тень. Тут Демосфен умолк, но судьи попросили его закончить рассказ. Тогда он воскликнул: «Басню о тени осла вы готовы слушать, так выслушайте же и дело, которое должны рассудить!»
Будьте по возможности кратки. Не стоит отнимать время у других своим многословием. К тому же многословие – признак неуверенности говорящего.
Вот вам ориентир: постарайтесь высказать все, пока горит спичка.
Конфуцию принадлежат слова: «Кто много стреляет, еще не стрелок; кто много говорит, тот не оратор». История сохранила сведения, как спартанцы реагировали на многословного оратора: «Начало твоей речи мы забыли, середину промучились, и только конец нас обрадовал».
Найдите подход к собеседнику. Наиболее универсальный способ – знание и использование его увлечений, хобби. Разговор об увлечениях, пристрастиях – открытые врата в душу человека.
Для этого, правда, нужна подготовка: во-первых, предварительно все разузнать, во-вторых, подготовиться соответствующим образом, чтобы не только перевести разговор в нужное русло, но и поддерживать его.
Затрагивая в разговоре сферу интересов оппонента, нам легче стать приятным собеседником, и правило 7 становится здесь нашим помощником.


Подкрепляйте слова эффектной демонстрацией. Действия более выразительны, нежели слова. «Лучше один разу видеть, что тысячу раз услышать» (китайская пословица).
Например, говоря о чрезмерности требований, можно проиллюстрировать это, согнув линейку: еще одно усилие – и она сломается.
Герой одного из американских фильмов убеждает высокопоставленного руководителя принять меры против возможного захвата террористом ракетной установки с целью уничтожения Нью-Йорка. Взяв со стола руководителя сигару и изобразив с ее помощью летящую ракету, он с силой смял ее о стол.
– Сигара стоит 5 долларов, – сказал тот.
– А сколько стоит Нью-Йорк?
Руководитель отдал необходимые распоряжения.
В отделе маркетинга корпорации «Дженерал моторс» установили следующее устройство: подвесили тяжелый металлический шар, и каждому новому сотруднику предлагается взять тяжелую кувалду и, с силой ударяя по шару, раскачать его. В результате шар почти не двигается с места, зато кувалда отскакивает с такой силой, что ударивший с трудом удерживается на ногах. Ему говорят: «Вот что такое сбыт под интенсивным давлением».
После этого новичку рекомендуют надавить на шар пальцем. Шар слегка подается вперед, затем – назад. В этот момент советуют снова нажать пальцем. И так за несколько несильных нажатий шар раскачивается. Новичку объясняют, что именно неинтенсивное, но систематическое воздействие на потребителя в нужные моменты обеспечивает сбыт продукции. Подобная инсценировка обладает максимальной убедительностью, запоминается обучаемым маркетологом на всю оставшуюся жизнь и несравненно эффективнее многих часов самых серьезных лекций.
Иногда полезно помолчать. Один из наиболее знаменитых ораторов древности Цицерон говорил: «Молчание – это искусство, но еще и красноречие». Эти слова, сказанные 2000 лет назад, не утратили своего значения и до сегодняшнего дня.
У этого высказывания есть два аспекта. Молчание может быть ответом, не менее красноречивым, нежели слова. Кратковременное молчание (пауза) заставляет обратить большее внимание на последующие слова.
И наконец, умение держать язык за зубами. «Боже, помоги мне молчать, пока не буду знать, что говорить», – это слова из утренней молитвы одного из великих людей.

Схема убеждения

Хорошо проверена (в частности, в рекламном деле) классическая схема последовательного воздействия на сознание человека:
Внимание – интерес – желание – действие.
Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами.
Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую-то из своих потребностей.
Желание возникает у него, когда он увидит, что цель достижима.
Действие является следствием желания.


Если убедить не удалось…

В этом случае надо искать компромисс. То есть отступить от части своих требований в обмен на уступки другой стороны. Об искусстве компромисса – в следующем разделе.

 

 

 

 

 


5. Разрешение конфликтов

Конфликты представляют собой «айсберг», у которого доступная наблюдению часть составляет 10 %, а 90 % скрыто от наблюдателя (особенно стороннего). Суть конфликта обычно не лежит на поверхности. Пока объем добытой скрытой информации не превысит в несколько раз объем очевидной, общедоступной информации, рано говорить о понимании конфликта и возможности его конструктивного разрешения.
Следует предостеречь от поспешных выводов и рекомендаций, делаемых на основе анализа даже обширной, но поверхностной информации. Важно найти глубинные первопричины конфликтов, обычно скрываемые. Таким образом, поиск первопричин конфликтов означает:
• выявление неосознаваемых мотивов поведения людей в ходе возникновения, развития и завершения конфликтов;
• обнаружение осознаваемых, но скрываемых, маскируемых, основных целей, которые преследуют его участники;
• учет глубинных механизмов развития конфликтов, представленных в предыдущих главах.
Все эти соображения необходимо иметь в виду при поиске первопричин конфликтов – ключевом звене в их разрешении.
Удовлетворение скрытых интересов конфликтующих сторон поможет добиться наилучшего разрешения конфликта.
Чаще всего столкнувшимся сторонам приходится самим заниматься конфликтом и искать пути его разрешения. Участники конфликта, хорошо зная все связанные с ним обстоятельства, могут при желании найти способы введения его в определенные рамки – например, договориться не переносить спор вокруг одного вопроса на другие вопросы. Вместе с тем управлению конфликтом в этом случае препятствует целый ряд обстоятельств. К ним относятся повышенный эмоциональный накал, провоцирующий подчас иррациональный характер мотивации сторон и др. Попытки урегулирования конфликтных отношений при этом часто сводятся на нет из-за стремления добиться какого-то преимущества для себя, не принимая во внимание интересы оппонента.
Выраженность эмоций конфликтующих показывает степень значимости той или иной проблемы, вызывающей столкновения между людьми. Вот как может выглядеть последовательность действий в конфликте:
• осознание факта наличия конфликта;
• контроль эмоций, осторожность в действиях и высказываниях;
• оценка приоритетов в конфликте (достижение своей цели, результата или сохранение отношений);
• оценка соотношения сил;
• выбор стиля поведения в конфликте.


Основные подходы к разрешению конфликта

На практике встречаются три основных подхода к разрешению конфликтов:
1) победа или выигрыш одной из сторон (доминирование);
2) прекращение конфликтных действий сторон без устранения причин, их вызвавших (урегулирование);
3) взаимовыгодное решение (сотрудничество или интеграция), при котором ни одна из сторон ничем не жертвует.
Если конфликт завершается победой одной из сторон, то этот конфликт лишь приостановлен «до лучших времен», но не разрешен. Проигравшая сторона будет ждать подходящего случая для возобновления боевых действий. Второй способ завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование. Вот соответствующие примеры:
1) двух дерущихся ребят разняли и развели в разные стороны;
2) заставили прекратить отчаянный спор двух руководителей;
3) прекратили в приказном порядке конфликтные действия сотрудников внутри отдела;
4) путем внешних воздействий остановили семейный конфликт и т. д. Результат такого способа чаще всего недолговечен и непрочен.
К сожалению, оба этих подхода не предполагают конструктивных действий конфликтующих по преодолению расхождений во взглядах и напряженности в отношениях.
Третий способ – интеграция (объединение усилий), в основе которой лежат установки на толерантность (ответственность и свободу, признание прав каждой из сторон на собственное мнение и соответствующие действия, умение понять другого человека и т. д.). Она открывает принципиально новые возможности. Для достижения согласия необходимы ясность и открытость, выявление всех различий и наиболее существенных противоречий, которые открывают путь к интеграции, благодаря чему может быть создано нечто новое и ценное, и конфликт как явление станет переломной точкой, с которой начинается прогрессивное развитие.
Интеграция – тот путь, который наиболее эффективен в принятии любых решений, но он осложняется отсутствием соответствующих установок, ценностей, да и просто знаний. Непременное стремление сторон к победе, нежелание понять и учесть мнение другой стороны приводят к тупиковым ситуациям. Вместо конструктивных предложений имеют место негативные эмоциональные реакции, в которых отсутствует рациональное зерно.


Совместное решение проблем

Наиболее продуктивный подход к конфликту состоит в том, что он рассматривается как проблема, конструктивно разрешить которую хотят обе стороны. Главным в процессе поиска решения является учет как своих интересов, так и интересов другой стороны конфликта. Успешное решение подобных проблем может привести к результатам, которые группируются в три больших класса: компромиссы, соглашения о процедуре для определения победителя и интегративные решения. Сущность каждого из этих способов разрешения конфликтов мы опишем, следуя преимущественно работе Дж. Рубина, Д. Пруайт и С. Х. Ким [217].


Компромисс

«Компромисс представляет собой соглашение, достигаемое, когда стороны конфликта сходятся в «срединной точке». Например, участники спора о зарплате или цене товара могут разделить пополам разницу между своими предложениями и согласиться на эту сумму.
Иной раз компромиссы очень хороши для обеих сторон, а иной раз очень плохи. Но чаще всего они дают обеим сторонам средний результат – отнюдь не столь хороший, как они надеялись, но и не такой плохой, как могло быть. Далее мы увидим, что интегративное решение в случае его достижения намного лучше компромисса для обеих сторон. Однако многие конфликты заканчиваются именно компромиссом. Среди причин этого можно отметить такие, как недостаточно сильное стремление к цели, нехватка времени, которая затрудняет поиски новых решений [463], страх перед длительным конфликтом, а также общепринятое “понятие о честности”, согласно которому незаслуженно большое значение часто придается принципу “тебе половина, и мне половина”. <…>
Потому-то, когда конфликтующие видят, наконец, что оказались в тупике, то хватаются за очевидное, то есть за компромисс» [217, 263].
При компромиссе одна из сторон отступает от ряда своих требований в обмен на уступки другой стороны.
Компромиссные соглашения далеко не всегда надежны, поскольку понесенные потери подталкивают к невыполнению договоренностей (бесчисленные примеры тому – постоянные нарушения достигаемых обычно как компромисс соглашений о прекращении огня в «горячих точках»).
Поэтому чтобы компромисс был надежным, необходимо чем-то компенсировать потери каждого. Сделать это можно только расширением обсуждаемого круга взаимных интересов, чтобы каждому найти возможность удовлетворить какие-то потребности партнера без особых потерь для себя. Иначе говоря, здесь следует руководствоваться «золотым правилом» достижения компромисса – «правилом пирога»:
Прежде чем делить пирог – увеличьте его.
Проиллюстрируем вышесказанное следующим примером конфликтных отношений.
Правительство, пытаясь увеличить поступления от налогоплательщиков, нередко идет на повышение ставок налогов. Результат, как правило, бывает обратным – объем поступлений сокращается. В чем же здесь дело?
Чрезмерные налоги делают предпринимательскую деятельность и работу хозяйствующих субъектов экономически неэффективной, поэтому многие ищут и находят всевозможные лазейки для неуплаты налогов или покидают ряды плательщиков (сворачивают дело или уходят в теневую экономику). Таким образом, увеличение изымаемой доли прибылей дает противоположный результат.
Во многих государствах ту же проблему решают иным способом – уменьшают ставки налогов. В результате становится выгодным проявлять экономическую активность, налоги необременительны, поэтому количество плательщиков резко возрастает, в итоге суммарные поступления в казну увеличиваются. Выгодно и государству, и плательщикам.
Это пример разумного компромисса. «Правило пирога», примененное здесь, наглядно можно изобразить так:

Управление конфликтами

Рис. 3. Правило пирога в действии

Здесь площади кругов означают всю получаемую налогоплательщиками прибыль, заштрихованная часть – изымаемую в виде налогов. «Обременительный» вариант соответствует увеличенной ставке налогов, «щадящий» – уменьшенной ставке. Объем поступлений во втором случае больше, чем в первом, хотя с каждого плательщика берут вдвое меньше.
К сожалению, многие наши руководители не имеют представления о «золотом правиле» достижения компромисса. Подтверждением этого являются, в частности, и проведенные автором опросы. Отвечая на соответствующий вопрос анкеты, меньше половины руководителей выбрали правильный ответ, что для облегчения достижения компромисса нужно расширить рамки обсуждения.
Эффективный компромисс между конфликтующими достижим только в том случае, если каждая сторона убедит оппонента в выгодности для него предлагаемого компромисса. Иначе нет гарантий, что на него пойдут, а если пойдут – что будут соблюдать.

Соглашение о процедуре определения победителя

«Компромисс – не единственное решение, которое представляется справедливым. Иногда результатом решения проблем оказывается про цедура определения того, кто станет победителем. Как правило, к этому способу прибегают тогда, когда последствия от продолжения конфликта могут быть тяжелыми для обеих сторон» [217, 263–264]. Используются следующие процедуры:
• Прибегают к решению вопроса третьей стороной, и победа достается тому, чья позиция оказалась наиболее убедительной по мнению арбитра или судьи. Вопрос может решаться в государственной инстанции (суд, арбитраж) или частным образом путем приглашения третьего лица, пользующегося доверием конфликтующих сторон. Идут на эту процедуру даже в криминальном мире, когда конфликт разрешается «авторитетом», признаваемым таковым всеми его участниками.
• Голосуют, и побеждает тот, кто соберет большинство из определенного множества голосов совместно избранных экспертов. Наиболее известный пример – определение кандидатов в президенты на общенациональных выборах от демократической и республиканской партий США («праймериз»).
• Сравнивают потребности и отдают «победу» тому, кто более всех нуждается в положительном решении рассматриваемого вопроса. Так нередко поступают при составлении графика отпусков, распределении премий – учитывают семейное и материальное положение и т. п.
• Бросают монету. Например, при определении, какие ворота предстоит защищать команде в первом тайме в спортивных играх.


Интегративные решения конфликта

Интегративные решения примиряют (интегрируют, объединяют) интересы сторон конфликта [394]. Из трех возможных типов решений именно они позволяют получить максимальную совместную выгоду.
Рассмотрим, к примеру, старую задачку о конфликте двух сестер, которые поссорились из-за апельсина. Одна из них хотела приготовить апельсиновый сок, а другая – цукаты для пирожного. Сестры могли достичь компромиссного решения, разделив апельсин пополам, и одна могла потом пустить свою половину на сок, а другая – очистить свою и использовать кожуру для цукатов. Но обеим было очевидно выгоднее прийти к интегративному решению и отдать первой сестре всю мякоть, а второй – всю кожуру. При наличии установки на компромисс подобное наилучшее решение никогда бы не было найдено.
О максимальной эффективности интегративного решения свидетельствует и ситуация «Два осла», изображенная на рис. 11.4. В ней оказалось возможным достижение полностью интегративного решения, которое вполне соответствует интересам обеих сторон. Однако большинство интегративных решений не столь успешны. Они частично примиряют интересы сторон, оставляя их удовлетворенными, но не настолько, как если бы они получили все, на что надеялись изначально.

Управление конфликтами

Рис. 4. Как хорошо, что мы наконец-таки договорились!

Интегративные решения обычно предполагают поиск новых возможностей, требуют творчества и воображения. По этой причине правильнее будет говорить, что обычно интегративные решения появляются как результат творческого мышления. Они могут быть придуманы каждой из сторон конфликта по отдельности, или обеими сторонами совместно, или третьей стороной, выступающей посредником.
Интегративные решения выгодны и обеим сторонам вместе, и каждой по отдельности, и поэтому, если они вообще возможны, их стоит добиваться. Тому есть четыре главные причины.
1. Если притязания сторон высоки и стороны идут на уступки, разрешение конфликта может оказаться невозможным, пока не найден способ объединить интересы сторон.
2. Чем более взаимовыгодны решения, тем больше вероятность, что они будут стабильными. Компромиссы, бросание монеты и другие механические способы достижения соглашений часто не удовлетворяют одну или обе стороны, и поэтому остается вероятность, что та же проблема опять возникнет в дальнейшем [429].
3. Интегративные решения в силу их взаимовыгодности для обеих сторон имеют свойство укреплять отношения сторон, что и само по себе ценно, и облегчает выработку интегративных решений в последующих ситуациях.
4. Обычно интегративные решения способствуют благополучию более широкого сообщества, в которое входят стороны конфликта. Например, фирма в целом выигрывает, если ее подразделения в состоянии конструктивно разрешать имеющиеся между ними противоречия. Дети более счастливы в семье, когда родители способны разрешать свои разногласия.
Если удается найти интегративное решение, то это уменьшает и даже может свести на нет расхождение интересов. Поэтому когда интегративное решение известно с самого начала возникновения проблем, конфликта можно избежать. Если бы сестры из вышеприведенного примера сразу подумали о разделе мякоти и кожуры, никакого конфликта бы не было.
Мы можем видеть, что из трех вариантов решения проблем наиболее желательны интегративные решения. Они имеют свойство быть более устойчивыми и вносить больший вклад во взаимоотношения сторон и в благополучие окружающих, чем это делают компромиссы и соглашения об определении победителя. Кроме того, они ослабляют конфликтное противоборство.
Интергативные решения не всегда возможны, но в большинстве конфликтов возможность их достичь выше, чем это осознается. Особенно велика вероятность нахождения интегративного решения конфликта в случаях, когда:
1) притязания высоки;
2) фактор времени не очень значим;
3) страх перед конфликтом слаб;
4) стороны конфликта не углубляются в проблему «поровну, по справедливости».


Типы интегративных решений конфликта

Дж. Рубин с соавторами [232] предложили пять путей, ведущих к интегративным решениям: увеличение размеров пирога, неспецифическая компенсация, взаимные услуги, снижение издержек и состыковка интересов.
«Увеличение пирога» является во многих случаях полезным шагом в поиске интегративных решений. Мы рассмотрели этот метод в предыдущем подразделе.
Неспецифическая компенсация. «В случае неспецифической компенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят некоей монетой, которая никак не связана с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.
Примером может быть начальник, который выписывает работнику премию за его согласие поработать сверхурочно, чтобы сдать работу в срок» [232, 268]. Специфической компенсацией является представление отгулов за переработки.
«Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений:
1) информация о том, что может представлять для другого особый интерес, – например, внимательное отношение или деньги;
2) информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые уступки.
Такие сведения нужны, чтобы компенсация была адекватной. Если либо о том, либо о другом (либо ни о том ни о другом) из вышеназванного ничего не известно, можно выставить согласие противной стороны на “аукцион”, предлагая те или иные блага или увеличивая размер оплаты методом проб и ошибок, пока формула согласия не будет найдена» [217, 269]. Или прямо спросить: «Что я могу сделать для вас, чтобы ваши усилия были чем-то компенсированы?»
Взаимные услуги. «Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в том, что каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таим образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Как и другие способы решения проблемы, взаимные услуги не могут считаться универсальным путем к интегративному решению. Такой способ возможен, только когда рассматриваются несколько вопросов, имеющих разное значение для сторон конфликта» [217, 270].
Келли и Шеницки предложили: «для выработки решения путем взаимных услуг полезно иметь информацию о том, какие из вопросов для каждой из сторон наиболее приоритетны, чтобы уступки с одной стороны находились в соответствии с уступками другой, но при этом нет необходимости в сведениях о характере интересов (целей и ценностных установок), которые лежат в основе этих приоритетов. Ведь добыть сведения о приоритетах не всегда просто. Одна из причин этого состоит в склонности людей скрывать свои приоритеты из страха, что их будут принуждать к уступкам по этим приоритетным вопросам, не предлагая никакой компенсации. Другая причина состоит в том, что часто люди ошибочно проецируют свои приоритеты на других, полагая, что другим нужно то же, что и им самим.
Разрешить конфликт за счет оказания взаимных услуг можно путем проб и ошибок. Одна сторона предлагает серию пакетных решений, сохраняя свои притязания на максимально высоком уровне, пока не будет найден вариант, приемлемый для другой стороны» [369; 399].
Снижение издержек. Дж. Рубин с соавторами так описывают этот прием: «В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вообще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а потому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы. <…>
Вариант, в котором издержки уменьшаются у обеих сторон, предложен Лаксом и Себениусом [374] в их обсуждении стратегии сбалансированной экономии.
Два медицинских учреждения заинтересованы в строительстве новой клиники в районе с недостаточным медицинским обслуживанием. Вместо того чтобы каждому строить свое здание, они могут договориться о строительстве общего корпуса и тем самым снизить свои затраты, сделав в то же время свои услуги более удобными в доступе к ним более широкого круга клиентов. Таким образом, вместо увеличения размеров пирога это предложение предусматривает снижение цены, которую стороны конфликта платят за пирог определенного размера.
Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям. Например, если главное возражение жены против отдыха в горах состоит в отсутствии морских продуктов, можно достичь соглашения, поселившись в горном отеле, где морепродукты подаются к столу. Специфическая компенсация тем и отличается от неспецифической, что предусматривает возмещение в соответствии с природой издержек, а не возмещение в каком-либо другом виде. Издержки фактически аннулируются, уравновешиваются выгодами в других областях.
Но для выработки решения путем снижения издержек полезно знать природу этих издержек. Это предполагает более глубокое знание, чем то, что касается приоритетов противостоящей стороны. Оно означает знакомство с ее представлением о ее интересах, ценностных установках и потребностях, которые лежат в основе позиции, занимаемой другой стороной» [217, 272–273].
Состыковка интересов. Когда конфликтующие не добиваются удовлетворения своих требований, они могут найти иное решение, удовлетворяющее обе стороны.
Две женщины работают в одном помещении. Одна хочет открыть окно, чтобы обеспечить доступ свежего воздуха, а другая – держать окно закрытым, чтобы не простудиться на сквозняке. Взаимоприемлемым решением оказывается открытое окно в коридоре, откуда свежий воздух поступает через открытую дверь комнаты, не создавая сквозняка.
По мнению Х. Симона, состыковка обычно происходит в результате переформулирования проблемы на основе выяснения главных интересов. Эта новая формулировка становится основой модели поиска, которую применяют в попытках найти новый вариант решения проблемы [419].
Далее Дж. Рубин с соавторами пишут: «В поисках состыковочного решения обычно требуется представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. Знание приоритетных интересов – не то же самое, что знание приоритетных проблем (которое полезно при выработке решения путем оказания взаимных услуг). Проблемы – это то, что конкретно обсуждается в данный момент, а интересы – это то скрытое, что лежит в основе предпочтений, касающихся обсуждаемых проблем.
Для достижения оптимального состыковочного решения указанная информация используется следующим образом. На первом этапе модель поисков решения должна учитывать все интересы обеих сторон. Если это не приводит к появлению взаимоприемлемого варианта решения, следует отбросить некоторые интересы с низкой приоритетностью и снова приступить к поискам. Результат уже не будет идеальным, но вероятно, что он будет взаимоприемлемым. Исключение низкоприоритетных ценностей при выработке состыковочного решения аналогично исключению низкоприоритетных требований в поисках решения путем оказания взаимных услуг. Но последнее относится к конкретным предложениям, тогда как первое относится к интересам, лежащим в основе этих предложений» [217, 274].

 

 

 

 

 

6. Стиль разрешения конфликтов

Для наиболее эффективного разрешения конфликта необходимо выбрать оптимальный стиль поведения, учитывая при этом предпочитаемый вами собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также специфику самого конфликта. Настоящий раздел призван помочь в определении и выборе этих стилей и их наиболее эффективном использовании для того, чтобы, попадая в различные конфликты, вы были вооружены подходящей стратегией разрешения конфликта, отвечающей соответствующему стилю. Изложение в этом разделе следует работе Дж. Г. Скотт [233].


Основные стили разрешения конфликта

«Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса – Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликта.
Сетка Томаса – Килменна поможет каждому определить собственный стиль и стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться уклониться от конфликта или приспособиться; если же активна, то вы предпримете попытки, конкурируя или сотрудничая, разрешить конфликт. Такие оценки вы можете сделать для себя и для всех участников конфликта.

Управление конфликтами

Сетка Томаса – Килменна

Если вы предпочитаете совместные действия, то будете пытаться разрешить конфликт вместе с другими его участниками. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то будете конкурировать с оппонирующей стороной решения проблемы или искать путь уклонения от ее решения. Степень сотрудничества в поведении также легко может быть оценена для вас и для других людей.
Вместе эти части сетки образуют матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Она включает совместные и индивидуальные действия, а также пассивное и активное поведение. Если вы внимательно проанализируете свое поведение в конфликте, то узнаете тот стиль, к которому вы обычно прибегаете в конфликте. Таким образом вы можете определить и стили, которыми обычно пользуются интересующие вас люди. По мере необходимости вы можете предпочесть другой стиль» [233, 115–117]. При этом важно знать, какие стили наиболее эффективны при разрешении конфликтов того или иного типа. Поэтому опишем каждый из упомянутых стилей.


Стиль конкуренции

«Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы – в ущерб интересам других, вынуждая их принимать его решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества, и ему это удается, если его воля достаточно сильна.
Стиль конкуренции эффективен в том случае, когда вы обладаете определенной властью; вы уверены, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это не тот стиль, который следует использовать в личных отношениях, если вы хотите ладить с людьми, ведь стиль конкуренции приводит к отчуждению. Если же вы примените такой стиль в ситуации, в которой не обладаете достаточной властью, например когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, вы можете потерпеть жестокое поражение.
Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
• исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• вы обладаете достаточным авторитетом и уверены, что предлагаемое вами решение – наилучшее;
• решение необходимо принять быстро, и у вас имеется достаточно власти для этого;
• вы чувствуете, что у вас нет иного выбора или что вам нечего терять;
• вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
• в интересах сохранения авторитета необходимо проявить решительность;
• требуется принять нестандартное решение, убеждать в справедливости которого нет времени» [233, 117–118].


Стиль уклонения

«Этот стиль реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем – просто уклоняется от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и понимаете, что прав другой человек, или когда этот человек обладает большей властью. Все это – серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию» [233, 118].
Уклонение может оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вынуждены общаться с трудным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не располагаете достаточной информацией.
Перечислим типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:
• «исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;
• напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;
• решение этой проблемы может принести вам дополнительные неприятности;
• вы не можете (или не хотите) решить конфликт в свою пользу;
• вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;
• ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• у других больше шансов решить эту проблему;
• пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию» [233, 119].
Уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликт, например в случае, когда конфликт может разрешиться с приемлемым результатом сам собой и без вашего участия.


Стиль приспособления

«При этом стиле действуют совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью и/или возможностями. <…>
Поскольку при этом подходе вы отодвигаете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если будете чувствовать себя обиженным. Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, очевидно, неприемлем. Он может оказаться неподходящим и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, не много уступая, вы и теряете не много.
Главное отличие стиля приспособления от стиля уклонения состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком. При стиле уклонения не делается ничего для удовлетворения интересов другого человека.
Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:
• вас не особенно волнует данный конфликт;
• вы хотите сохранить мир и добрые отношения с оппонентами;
• важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстоять свои интересы;
• итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
• правда не на вашей стороне;
• у вас мало власти или мало шансов победить;
• другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите ему» [233, 120–121].


Стиль сотрудничества

«Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с оппонентом. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала “выкладываете на стол” нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у вас есть время и решение проблемы имеет для вас достаточно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех конфликтующих.
Стиль сотрудничества особенно эффективен, когда одна или обе стороны имеют скрытые потребности. В таких случаях бывает сложно “с ходу” определить источник неудовлетворенности. Ведь существует различие между внешними проявлениями (высказываниями или позициями в споре) и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.
Например, видимой “причиной” некоего конфликта на работе представилась медлительность работника. Но эта медлительность на самом деле скрывает более глубокую причину – неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание, зарплата и т. п.). Если оказывать воздействие только на поверхностное проявление, служащий будет ссылаться на свой тип темперамента, объективные обстоятельства и т. д. Если заставить его работать проворнее, то он найдет способы саботажа. И это будет его способ получения некоторой моральной компенсации.
Стиль сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Так, работник в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, в чем он нуждается. Если его начальник поймет это, примет стиль сотрудничества, то пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет более активен в работе, и, таким образом, проблема медлительности будет позитивно разрешена.
Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд сторон. Если стороны осознали, в чем состоит истинная причина конфликта, имеется возможность вместе искать новые пути его разрешения.
Стиль сотрудничества рекомендуется использовать в ситуациях, когда:
• решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет от него устраняться;
• у вас тесные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;
• вы и ваш оппонент готовы предложить поставить на обсуждение некоторые идеи и обсудить их;
• все вовлеченные в конфликт стороны обладают равными возможностями и готовы на равных искать решение проблемы.
Сотрудничество является наиболее продуктивным подходом к разрешению конфликтов. Однако этот стиль требует соблюдения определенных условий. Стороны должны переступить через негативные эмоции, сопровождающие конфликтные отношения, должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и совместно искать решение проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным. Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным по исполнению, но наиболее продуктивен в плане разрешения конфликтов и удовлетворения интересов всех сторон» [233, 121–123].

Стиль компромисса

Смысл этого стиля – во взаимных частичных уступках с целью выработки компромиссного решения, которое устроило бы в главном обе стороны.
По сравнению с сотрудничеством компромисс более поверхностен. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае стиля сотрудничества, а рассматриваете только высказанные желания друг друга.
Например, пара хочет провести отпуск по-разному: он в горах, она – у моря. «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть – на берегу моря».
Если целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения, то в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». В некоторых ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Допустим, что ни один из вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для сотрудничества, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс.
«Перечислим случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
• обе стороны обладают одинаковыми возможностями и статусом, но имеют взаимоисключающие интересы;
• необходимо прийти к решению быстро, потому что нет времени;
• стороны может устроить временное решение;
• достаточно воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались невозможными;
• вы можете безболезненно несколько изменить поставленную первоначальную цель;
• компромисс позволит сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
Нередко компромисс является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Можно ориентироваться на этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточными ресурсами для того, чтобы добиться желаемого, а сотрудничество невозможно и никто не хочет односторонних уступок.
В поиске компромисса следует начинать с прояснения интересов и желаний сторон и обозначить область совпадения интересов» [233, 124–125].


Выбор конкретного стиля

«Каждый из приведенных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть признан универсальным. Нужно уметь эффективно использовать каждый из них по мере необходимости. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера. <…>
Предпочитая не применять какой-то стиль или чувствуя себя некомфортно при его использовании, вы можете развить способность его применения. Например, если вы в большей степени стараетесь приспосабливаться к другим, нежели отстаивать свою собственную позицию, то вам следует поработать над увеличением напористости и укреплением воли. Тогда в соответствующих ситуациях вы сможете применять стиль конкуренции.
Если вы замечаете, что слишком часто идете на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть, стоит поставить задачу научиться терпению в серьезных конфликтах, после чего спокойное сотрудничество будет помогать вам находить лучшее решение» [233, 125].


Определение собственного стиля

Вполне вероятно, что чаще всего вы используете один или два стиля. В некоторых случаях вы можете иметь один предпочтительный стиль и другие стили, которые вы используете не так часто.
Томас и Килменн разработали тест «Стиль разрешения конфликтов», который полезен для того, чтобы лучше разобраться в самом себе. Этот тест поможет вам взглянуть на характерный для вас подход объективно, анализируя вашу реакцию на широкий спектр конфликтных ситуаций.
С помощью этого теста вы можете выставить самому себе оценку по каждому из рассмотренных стилей, а затем определить для себя, какой из них вы используете чаще всего, какой – лучше всего, какой – реже всего, какой наиболее удобен для вас.
Данный тест можно найти, например, в книге Д. Г. Скотт «Конфликты: пути их преодоления» [233].


Правила поведения в конфликте

В нашем обществе человеку приходится сталкиваться с конфликтами довольно регулярно. Поэтому всем полезно освоить приемы, которые могут способствовать снятию напряжения у конфликтующих.

Таблица 1

Управление конфликтами


Стоит обратить внимание на то, что все перечисленные выше приемы отвечают четвертому правилу бесконфликтного поведения (см. раздел 3.2). Соблюдение и всех остальных правил бесконфликтного поведения (см. там же) оздоровляет обстановку. Напротив, любой конфликтоген может привести к эскалации конфликта.
Кроме этого, полезно помнить и соблюдать рекомендации, родившиеся из практики разрешения конфликтов. Приведем эти рекомендации.
Необходимо на всем протяжении конфликта проявлять выдержку. Конечно, вы не в состоянии полностью контролировать возникающее эмоциональные состояния оппонента. Но если вы сами остаетесь спокойными, то уже одно только это будет побуждать другую сторону к сдерживанию эмоций и к серьезному обсуждению спорного вопроса.
Эмоциональные всплески у оппонента не исключены, но вам надлежит воздерживаться от критических высказываний. Реагируйте лишь на факты, но не на эмоции.
Постарайтесь не сосредоточиваться на антипатичных вам личностных особенностях оппонента. Сконцентрируйте все внимание на выявлении его интересов и потребностей. Конечно, оппонент может оказаться трудным, жестким, неуступчивым, но любая трудность, отягощенная еще и личностным недоброжелательством, будет восприниматься более драматично.
На всем протяжении конфликтного процесса целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути устранения конфликтной ситуации, ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов. Чем больше вы будете отстаивать только свою позицию, не считаясь с интересами оппонента, тем большее сопротивление встретите с его стороны.


Учет личных особенностей оппонентов

Оптимальному и менее болезненному разрешению конфликта способствует правильная оценка личностного своеобразия оппонента. При этом важную роль играет знание особенностей различных типов личности и умение использовать это знание для разрешения конфликта с конкретным человеком. Такое знание помогает найти правильную позицию в конфликтном противостоянии с соперником.
Следуя О. Крегеру и Дж. Тьюсону, приведем специфические характеристики тех психотипов личности, с которыми большинству из нас приходится сталкиваться в конфликтных ситуациях. Это экстраверты, интроверты, мыслительный, чувствующий и решающий типы личности.
Экстраверта отличают внешние проявления энергии, большая потребность в общении, активное взаимодействие с другими людьми, широта связей с ними, активное расходование психической энергии, импульсивность в чувствах, выражениях и в поступках, экстраверты тяжело переживают одиночество.
Интроверты, напротив, отличаются замкнутостью, внутренней сосредоточенностью, глубиной и интенсивностью переживаний и чувств, ограниченными связями с окружающими, преимущественно внутренней реакцией на происходящие события, задумчивостью, сохранением психической энергии, умением отгородиться от разговоров и телефонных звонков, сконцентрировать свое внимание на важной для них проблеме. Интроверт периодически нуждается в том, чтобы побыть в одиночестве, поскольку длительное пребывание на людях утомляет его. Между экстравертами и интровертами могут происходить конфликты в силу разной потребности тех и других в общении.
Индивиды, принадлежащие к мыслительному типу личности, способны оставаться невозмутимыми и сдержанными в ситуациях, в которых другие теряют самообладание. Они характеризуются аналитическим складом ума, относительной беспристрастностью, твердостью и объективностью, четкостью в суждениях; стремятся улаживать спор не ради собственного блага, а во имя истины; обладают скорее волевым, чем мягким характером, считают, что важнее всего рациональные доводы и научный подход, способны принимать непростые решения.
Чувствующий тип личности отличают ориентированность на чувства – свои и других людей, мягкосердечность, чуткость, гуманность, изменчивость настроений и мнений в зависимости от обстоятельств, стремление к согласию и компромиссам; конфликты приводят его в смятение.
Решающий тип личности отличается от других решительностью, спланированностью своих действий (всегда знает, что будет делать в течение дня и предстоящей недели); он является поборником порядка во всем: на рабочем столе нет лишних бумаг, любит все доводить до конца, требователен к себе и другим, предпочитает не раскрываться в своих контактах, определенность, стремление решать проблемы и управлять людьми и обстоятельствами, а не подчиняться им [135, 31–43].
Экстравертам (любителям поговорить) при разрешении конфликтов рекомендуется остановиться, внимательно выслушать точку зрения оппонентов.
Чтобы быть понятым, интроверту следует выражать свое мнение более развернуто; может быть, свое видение проблемы конфликта придется излагать не один раз, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что оппоненты услышали и поняли его точку зрения.
Мыслительному типу личности в конфликте рекомендуется добавить искреннего проявления эмоций. Если же человек такого типа не способен выразить свои чувства, самое лучшее в такой ситуации – помочь ему в этом.
Чувствующему типу личности рекомендуется быть прямолинейным и не бояться конфронтации. Откровенное, порой резкое выражение чувств, эмоциональные всплески могут облегчить продвижение к конструктивному разрешению конфликта.
Люди решающего типа видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения, однако им следует помнить, что и они могут быть не правы [135, 236–238].
Те психотипы, с которыми нам приходится чаще всего вступать в конфликты, размещаются на ступенях социальной иерархии далеко не равномерно. О. Крегер и Дж. Тьюсон утверждают, что на нижних ступенях служебной лестницы представлены все психологические типы личностей. Однако по мере продвижения вверх по службе чувствующие и воспринимающие (как противоположность решающим) постепенно исчезают. Если персонал нижнего уровня состоит из мыслительных типов на 58 %, то менеджеры среднего звена представлены ими уже на 86 %, старшие менеджеры – на 93 %, а их руководители – на 95 %. Такая же тенденция характерна и для динамики решающего типа личности, который в сфере персонала нижнего уровня встречается у 48 % обследованных, а на уровне руководителей почти удваивается и достигает 87 % [135, 550–553].
Исходя из такого распределения необходимо иметь в виду, что если вы конфликтуете с кем-либо из руководителей, находящихся на более высокой служебной ступеньке, чем вы сами, вы гораздо чаще встречаетесь с контрагентом решающего (нередко в соединении с мыслительным) психотипа.

 

 

 

 

 

7. Переговоры как средство разрешения конфликтов

Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в деловых отношениях, в бизнесе) является обращение в суд или арбитраж, чтобы с их помощью попытаться разрешить конфликт. Однако практика, сложившаяся в развитых странах, показывает, что вопросы легче и быстрее решаются не через судебные инстанции, а в досудебном порядке – путем переговоров и посредничества. В США таким образом регулируется 90–95 % всех гражданских исков. И лишь когда переговорные возможности исчерпаны, стороны обращаются в суд.
Обращение в суд нежелательно по нескольким причинам: 1) необходимо оплачивать судебные издержки; 2) уходит слишком много времени; 3) возможна «потеря лица» фирмой; 4) решение суда может не устроить истца.
Лучше все же попытаться самим найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетворит каждую из сторон. Иными словами, переговоры и посредничество – более гибкие механизмы разрешения конфликтов.
Однако переговоры и посредничество при полном антагонизме (предметном, а зачастую и личностном) его участников сопряжены с преодолением специфических трудностей.
О способах преодоления типичных трудностей в переговорах, об организации переговорного процесса между конфликтующими, его тонкостях и приемах, о психологических аспектах пойдет речь далее в этом разделе. О посредничестве – в следующем разделе.


«Сохранение лица»

Переговоры обычно начинают в ситуации, которая характеризуется соперничеством и противостоянием. Стороны обмениваются мнениями, стремясь получить уступки от другой стороны. Это не самая продуктивная форма переговоров. Совместное разрешение проблем с целью нахождения их интегративного решения, которое мы рассмотрели в разделе 11.5, является более эффективным путем к согласию. Но, как отметил Д. Пруйт, препятствием на пути к сотрудничеству часто стоит обеспокоенность возможностью неких потерь, и прежде всего «потери лица». Даже предложение о встрече, не говоря уже о компромиссе, может быть воспринято оппонентом как проявление слабости. Одна сторона беспокоится, что покажется другой слишком заинтересованной в урегулировании, и это будет расценено другой стороной как признак слабости [396].
Рассмотрим достаточно поучительный пример из мира шахмат. В начале 70-х годов Бобби Фишер (США) и Борис Спасский (СССР) сошлись в Рейкьявике в матче за звание чемпиона мира по шахматам. Когда одна из первых партий матча дошла до эндшпиля, стало ясно, что ни Фишер, ни Спасский не имеют ни малейшего шанса выиграть. У каждого осталось по королю и пешке, и у каждого позиция не позволяла пешке пройти в ферзи. Однако, несмотря на неизбежность ничьей, ни один не собирался уступать. Оба великих шахматиста упрямо делали вид, что не замечают друг друга, находясь на расстоянии вытянутой руки. По выражению комментаторов, они продолжали играть «лоб в лоб», ни разу не взглянув друг на друга.
Делались все новые ходы, и судья все с большим нетерпением поглядывал на двух игроков, находившихся в явно ничейной позиции. Почему в такой ситуации ни один не предлагал компромисс другому? Потому что поступить так значило выказать меньшую уверенность в себе, чем была у противника, и таким образом ослабить свою психологическую позицию в матче.
И как же в этом случае была достигнута ничья? Фишер и Спасский прекратили игру «лоб в лоб» в точности одновременно, подняли глаза друг на друга, улыбнулись, синхронно кивнули и таким путем согласились на ничью, не проронив ни слова!
Объявление ничьей в этой игре (достижение компромисса) можно рассматривать как кратчайшую форму переговоров, которые явились результатом осознания того, что ни одна из сторон не могла выиграть. Более общее значение этого примера состоит в том, что стороны превосходят сами себя в стремлении избежать малейших проявлений заинтересованности в компромиссе. Проявить такой интерес – значит подорвать свою репутацию сильного и непримиримого противника, которого ни к чему нельзя склонить без его на то воли. В таком случае одной стороне куда лучше дождаться подходящего случая, чем, по мнению другой стороны и тех, кто наблюдает за конфликтом, «потерять лицо».
Однако из состояния конфликтного тупика надо как-то выходить. Соответствующую инициативу безопаснее всего отдать на откуп некоему посреднику или с его помощью постараться организовать неформальную встречу сторон.


Прямые контакты конфликтующих

Прямые контакты между противниками и то общение, которое часто сопровождает такие контакты, могут иметь несколько полезных эффектов. Во-первых, помогают разъяснить действия и предложения, которые, будучи непонятыми, могли бы спровоцировать эскалацию конфликта. Во-вторых, они помогают сторонам составить представление о позициях, мотивах, чувствительных точках другой стороны, и тогда уменьшаются опасения в связи с возможностью потерять собственное лицо и становится легче действовать так, чтобы не нервировать понапрасну противника. В-третьих, контакты и общение делают возможным решение проблем как по существу, так и по выработке процедуры. Без таких обсуждений поиски решения могут вестись лишь методом проб и ошибок, что сопряжено с опасностью чувствительных потерь. Самый верный путь к интегративному решению лежит через обсуждение потребностей и приоритетов. Наконец, контакты и общение могут привести к преодолению личных антипатий. Исследования [350; 383; 284; 421] показывают, что контакты гораздо чаще вызывают симпатию, чем антагонизм. Чаще, но далеко не всегда. Более того, когда одна сторона находится с другой «на ножах», общение может быть взрывоопасным, сопровождающимся взаимными обвинениями и оскорблениями. Этот эффект наблюдался у супружеских пар, не видящих выхода из своих мучительных отношений [366], и в экспериментальном лагере для мальчиков, который организовали М. Шериф и С. Шериф [417; 414; 413]. В этом эксперименте мальчиков распределяли по палаткам и подначивали дразнить друг друга, вызывая сильный антагонизм. После этого обитатели разных палаток при прямых контактах тут же начинали ссориться и обзывать друг друга, что приводило только к усугублению конфликта.
Таким образом, прямые контакты конфликтующих с целью разрешения конфликта будут продуктивными, если они соответствующим образом подготовлены и организованы.
После экспериментирования со множеством безуспешных подходов к разрешению конфликтов в экспериментальном лагере, в том числе с предоставлением возможностей для общения, М. Шериф и С. Шериф [417] нашли метод, с помощью которого удалось сломить антагонизм между обитателями разных лагерных палаток. Мальчики вовлекались в сотрудничество по вопросам, которые не имели отношения к существовавшим между ними противоречиям. Например, была подстроена авария в системе водоснабжения лагеря. Ребятам пришлось вместе разбирать водонапорную установку и грузить ее на автомашину, которая должна была отвезти установку в город для ремонта. Выполнение этих задач остановило прежнюю эскалацию конфликта и привело к тому, что между группами образовались связи.
М. Шериф и С. Шериф назвали это методом высших целей, поскольку он требует постановки задачи, которая является общей для обеих сторон конфликта и не может быть достигнута каждой из них по отдельности. Наверное, самые эффективно действующие высшие цели возникают при появлении общего врага. Это можно видеть на примере США и Англии во время Второй мировой войны, когда перед лицом общего врага – нацистской Германии – их негативное отношение к СССР изменилось на позитивное.
Высшие цели могут возникать не только в связи с общим врагом, но и как способ разрешения конфликтов. Дж. Рубин и К. Рубин проанализировали некоторые такие случаи. Например, некоторые постоянно ссорящиеся молодожены решают завести ребенка ради общего объединяющего дела. В таком аспекте эта идея редко оказывается удачной, потому что дети создают дополнительную нагрузку на взаимоотношения супругов и оказываются невинными жертвами, если этот маневр не срабатывает. Но тем не менее он часто рекомендуется в качестве «лекарства» от семейных неурядиц [409].


Ведение переговоров на основе интересов

Во время переговоров интересы сторон должны быть определены прежде, чем предлагаются какие-то решения. После того как интересы определены, участники переговоров совместно занимаются поиском различных альтернатив, которые могли бы удовлетворить все интересы, вместо того чтобы вести спор вокруг какой-то одной позиции. Стороны выбирают решение из числа этих совместно выработанных вариантов.
Принципы переговоров на основе интересов.
1. Интересы – это то, благодаря чему каждая из сторон понимает проблему так, а не иначе, и благодаря чему она хочет именно того, о чем заявляет.
2. Для достижения соглашения должны быть учтены интересы всех участников.
3. Внимание концентрируется на интересах, а не на позициях.
4. Стороны стремятся найти объективные и справедливые принципы, с которыми все могут согласиться.
5. Побуждения участников переговоров исходя из уверенности, что существуют решения, удовлетворяющие разные интересы. Их и нужно найти.
6. Участники переговоров – не противники, а люди, которые совместно решают проблему.
7. Оппоненты и спорные вопросы – это не одно и то же. Отстаивайте свои интересы, но уважайте людей.
8. Ищите решение «выигрыш – выигрыш».
9. Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайность – заставлять партнера обсуждать только вашу позицию, ваши идеи. Переговоры – это прежде всего диалог равноправных участников, это дорога с двусторонним движением.

Тонкости переговорного процесса

Как в конфликте в целом, так и в переговорах в частности многое зависит от общего настроя человека, преобладания пессимистических или оптимистических установок. В зависимости от общей установки человек будет воспринимать и интерпретировать ситуацию, а соответственно, и настраивать себя на ответную реакцию.
Оптимистический настрой способствует успеху в преодолении трудностей, облегчает утраты при поражениях, которые также возможны в процессе решения сложных, неоднозначных проблем в общении с трудными людьми. Здесь хочется напомнить историю о двух людях, которым дали полстакана воды. Один сказал: «Он наполовину полон, и я благодарен за это». Другой сказал: «Он наполовину пуст, и я чувствую себя обманутым».
Разница между этими двумя людьми заключается не в том, что они имеют, а в их отношении к тому, что они имеют. Люди, владеющие искусством быть благодарными за то, что имеют, физически и эмоционально более благополучны, чем те «обманутые люди, чьи стаканы всегда наполовину пусты».
Помимо конкретных текущих интересов, которые заставили индивида вступить в переговорный процесс, есть и более общие потребности, интересы, имеющие постоянное значение. К ним относятся стремления человека к признанию, уважению, значимости, индивидуальной свободе. Удовлетворение данных потребностей, интересов в процессе общения, переговоров является условием, способствующим их успеху.
Опыт трудных переговоров свидетельствует, что от их участников требуется устойчивость к обычным человеческим соблазнам, то есть целесообразны поступки, по сути противоположные естественным побуждениям. Следует сдержаться, когда очень хочется нанести ответный удар; выслушать, когда есть желание сказать; отклонить предложенную позицию, чтобы утвердить свою собственную, и т. д. Пытаясь сломить сопротивление оппонента, вы будете только озлоблять его. Суть заключается не в сломе сопротивления, а в налаживании конструктивного диалога, в обсуждении, в стремлении сделать из оппонента партнера по переговорам и поиску взаимоприемлемых решений.


Два подхода к переговорам

Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве бойцов, призванных отстоять ранее занятые позиции. Характер таких переговоров можно выразить как «кто кого», или «перетягивание каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться небольших уступок до стремления к максимально возможному.
Такой подход связан со многими негативными моментами. Партнеры по переговорам могут почувствовать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе может повлечь за собой стремление партнера взять реванш на других.
Другой подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.
Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи сознательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы.
В основу данного подхода, получившего также название совместного анализа проблемы, положены два принципа теории «разумного эгоизма»:
1) тщательный анализ интересов;
2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.
Такой подход продуктивен, но предполагает достаточно высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать ситуацию. Доверительные отношения, однако, не исключают необходимости сохранять коммерческую тайну.
Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, приведшие к конфликту, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев начинать целесообразно с выявления общих интересов, определения приемлемой для сторон зоны решений. Наиболее эффективно внесение таких предложений, которые заведомо приемлемы для партнера – и по сути, и по формулировке.
Совместный анализ предполагает обмен возражениями. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения – один из инструментов манипулирования партнером, здесь – инструмент анализа проблемы.
Несмотря на то что стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, не стоит на начальном этапе переговоров сосредоточиваться исключительно на противоречиях. Указание их с первых минут переговоров может усугубить разногласия, ухудшить общую атмосферу встречи. Важна и форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на отстаивание своей позиции, а на поиск взаимоприемлемого решения.
Продуктивной тактикой ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, поскольку найденное решение простейших из них оказывает положительное психологическое воздействие на участников, видящих возможность достижения договоренности в целом.
В ходе переговоров бывает полезным разделить проблему на составляющие и не пытаться сразу решить все: достижение договоренностей по отдельным позициям проще. Некоторые разногласия иногда целесообразно до поры до времени не рассматривать вовсе: наличие частичного соглашения – всегда значительный шаг вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.
В целом мир все больше ориентируется на партнерский подход к переговорам. На практике трудно встретить варианты описанных выше подходов в чистом виде. Чаще всего присутствуют элементы и того и другого – все зависит от пропорции. Но все же можно почувствовать преимущественную ориентацию участников переговоров на один из них.


Как ускорить ход переговоров

Рекомендации сводятся к следующему.
1. Стремитесь к достижению договоренности, а не вставайте в позу, какой бы эффектной эта позиция ни казалась.
2. Подготовьте несколько вариантов соглашения. Чем их больше, тем больше вероятность нахождения взаимоприемлемого решения.
3. В случае необходимости обратитесь к помощи постороннего арбитра или консультанта (о посредничестве – следующий раздел).
4. Постарайтесь найти похожий случай в деловой практике.
5. Не избегайте критики и советов.
Если приемлемый для всех вариант не получается, попробуйте изменить подход к проблеме:
• посмотрите на проблему глазами различных специалистов;
• попытайтесь сузить рамки вопроса, оставив самое главное;
• попытайтесь, напротив, расширить рамки вопроса (рассмотренное выше «правило пирога»);
• выявите главное препятствие: это может быть недоверие партнера, неблагоприятный прогноз, сомнение в достоверности некоторых данных и т. п.
Используйте психологические факторы. В переговорах они играют немаловажную роль. Что тут нужно помнить?
Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем от начатого.
Отказать тому, к кому не испытываешь враждебности, труднее, чем согласиться с ним. И наоборот, приятно говорить врагу «нет», когда он надеется на «да». (Последнее обстоятельство используют для провокаций: вам дают возможность ликующе крикнуть «Нет!!!» во вред себе.)
Грубая угроза порождает отпор и провоцирует другую сторону на агрессивные действия.
Если возникла тупиковая ситуация в переговорах, то рекомендации таковы:
• Оставьте спорный вопрос, чтобы вернуться к нему позже. Резюмируйте успехи, области согласия: «Итак, мы выяснили, что…», «Нам обоим будет невыгодно, если…»
• Изложите вопрос снова и подождите, не изменится ли позиция оппонента.
• Пересмотрите «комплект» своих требований.
• Поищите новые возможности взаимной выгоды. Предложите уступки при выполнении партнером некоторых условий.
• Иногда достаточно просто сделать перерыв, чтобы партнер принял взвешенное решение.
• Устройте с оппонентом неформальную встречу (без протокола).
• Смените место переговоров или своего представителя (ведь тупиковая ситуация может возникнуть из-за конфликта личностей).


Коварные тактики

Коварные тактики могут быть использованы в переговорах конфликтующими сторонами. Это чревато срывом переговоров и обострением конфликта. Знание таких тактик поможет противостоять им.
Коварные тактики бывают трех видов:
1) тактика отказа от каких бы то ни было уступок;
2) тактика нажима, рассчитанная на устранение, введение в замешательство и принятие требования оппонента;
3) тактика получения уступок обманным путем.
Для эффективного противостояния подобным приемам прежде всего необходимо их своевременное распознавание. Древняя мифология утверждает, что стоит назвать злой дух по имени, и его чары полностью исчезают. Поэтому, определив недоброжелательную тактику, можно выбрать и эффективное ей противодействие, соответствующий метод перевода переговоров с деструктивного характера на конструктивный.


Как нейтрализовать уловки партнера

Виды уловок многообразны. Укажем наиболее распространенные из них.
Сознательное завышение начальных требований: в ходе переговоров один из партнеров стремится как можно дольше оставаться на позиции, дающей ему односторонние преимущества. Нередко предлагает включить такие пункты в соглашение, от которых впоследствии может безболезненно отказаться, и выдает свой отказ за свою уступку, ожидая аналогичных шагов от партнера.
Этот прием часто приводит к нежелательным последствиям, поскольку между партнерами возникает недоверие. Предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам позволяет нейтрализовать эту уловку.
Другой прием, близкий к описанному, – расстановка ложных акцентов в своей позиции.
Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Вариант – внесение явно неприемлемых для партнера предложений.
В этом же ряду – выдвижение требований в последнюю минуту, или попросту вымогательство.
Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно «припасают» к моменту подписания договоренностей. Одна из сторон вдруг выдвигает новые требования, рассчитывая застигнуть партнера врасплох. Нередко выдвижение требований идет по возрастающей. Как только партнер соглашается с одним внесенным предложением, тут же выдвигается другое, и так вплоть до достижения желаемого результата.
Прием «салями» состоит в том, что информацию о своих интересах и позиции выдают очень маленькими порциями – по принципу нарезания колбасы. Смысл в том, чтобы заставить партнера первым раскрыть свои карты. Подобная уловка оборачивается затягиванием переговоров.
Есть целый ряд приемов, исходящих из концепции силового давления на партнера. Например, один из участников переговоров пытается поставить противоположную сторону в безвыходное положение. Еще вариант – выдвижение требований в ультимативной форме: «Либо вы соглашаетесь, либо мы уходим с переговоров». Нередки и банальные угрозы, звучащие по любому поводу. Наконец, сообщение заведомо ложной информации, или блеф (этот прием небезопасен и для использующего его: при современных средствах связи любая информация может быть быстро перепроверена).
В целом же позитивный результат использования силовых стратегий, как правило, перекрывается негативными последствиями. Помимо риска срыва переговоров высока вероятность ухудшения отношений и ответных конфликтных действий.
Примеров здесь – сколько угодно.
Посредническая фирма сдает внаем квартиры. Работники этой фирмы, заинтересованные сдавать их подороже, берут на вооружение следующий прием: клиенту, осмотревшему квартиру и желающему ее снять, в последний момент сообщают, что хозяин неожиданно изменил свои требования, и поэтому цена несколько повысилась.
Многие клиенты вынуждены соглашаться. Однако впоследствии это оборачивается убытками для фирмы: клиенты, заселившись, сразу начинают искать другое жилье или, считая, что с ними поступили нечестно, совершают конфликтные действия (оставляют неоплаченными счета, неаккуратно обращаются с мебелью и т. п.). Поскольку убытки превысили полученную выгоду, фирма вынуждена была отказаться от практики вымогательства.
Как быть, если партнер использует различные грязные уловки и недозволенные приемы? Одно из основных правил – не отвечать тем же, второе – проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа определить и свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры: это отрезает пути к продолжению диалога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппонентам одуматься.
Наиболее разумный в условиях конфликта подход – попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгодного решения проблемы. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументированно.
Известны и другие уловки, применяемые на переговорах.
«Хороший парень – плохой парень»: представитель другой стороны груб и требует невозможного; вы в отчаянии, но не сдаетесь; другая сторона заменяет «грубияна» на деликатного человека, вы клюете на его манеры и на радостях уступаете.
«Вырывание по частям»: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пустив в ход один из нескольких приемов, таких как:
1) раскол в стане оппонентов на группировки;
2) взятка или угроза;
3) блеф, то есть преувеличение своих возможностей;
4) фиктивное принятие на себя обязательств, которые не собирается выполнять;
5) ложные факты;
6) сокрытие части фактов;
7) психическая атака, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям (обидное высказывание, высокомерное поведение и пр.);
8) затягивание переговоров, чтобы взять оппонента измором;
9) отказ от переговоров.

Как делать уступки

Их не всегда удается избежать. Чтобы уступки приносили пользу, следует выполнять следующие правила.
• Требовать ответных уступок.
• Делать вид, что требования партнеров вас шокируют.
• Уступки возможны только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных для видимости, для «сохранения лица»).
• Уступать надо в малом, в неглавном для вас.
• Каждая последующая уступка должна быть меньше предыдущей.
• Уступать прежде всего в том, что имеет цену для партнера.
• Не сдаваться до конца.
• Задать вопрос: «Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли и вы?»
При этом нельзя слишком долго говорить, приводить свои доводы в порядке убывания их силы. Не делайте слишком много встречных предложений. Не стоит акцентировать внимание на расхождениях в позициях. Не спорьте, не острите, не умничайте излишне. Не угрожайте партнеру и не используйте выражения типа: «Честно говоря…» (подобные слова воспринимаются как признание того, что до этого вы были неискренни) и т. п.


Эффективные приемы ведения переговоров

В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения переговоров на их результат. Определились и группы позитивных и негативных факторов.
К числу позитивных приемов относятся следующие:
1) задавание вопросов;
2) активное слушание; оно предполагает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;
3) эмоциональные комментарии, несущие информацию о внутреннем состоянии во время переговоров;
4) поведенческие метки согласия, свидетельствующие о позитивном восприятии слов говорящего: легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание – всем понятные метки положительного отношения к услышанному).
Все указанные приемы облегчают взаимопонимание и способствуют продвижению переговоров к разрешению конфликта.
Установлено, что участники переговоров, добивающиеся наилучших результатов, как раз и используют указанные приемы (табл. 11.2).
Таким образом, лучшие участники в деловых контактах более чем в два раза превосходят «середняков» и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Более половины времени переговоров их действия позитивны. Соответственно «середняки» пользуются позитивными элементами только четверть времени деловых бесед.
Например, опытные специалисты по переговорам обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерывах между встречами полученные ответы, формулируют и задают затем все новые и новые вопросы.

Таблица 2. Доля (%) времени переговоров, использованного на позитивные приемы

Управление конфликтами


Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее тщательно записывали все, что говорилось нашей стороной, помечая невербальные проявления наших участников, включая их телодвижения в то время, когда они выслушивали вопросы японской стороны. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что мы хотели скрыть. Наша же сторона о них – почти ничего. Само собой понятно, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.
Негативные приемы – преграда успеху переговоров. Из их числа можно выделить:
1) использование раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т. п., раздражающих собеседника;
2) контрпредложения – встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;
3) движение по спирали «защита – нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина тому – закон эскалации конфликтогенов. Нападение – это конфликтоген. В соответствии с законом эскалации на конфликтоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме, как уже отмечалось в разделе 3.2, возникает 80 % всех конфликтов;
4) расплывчатые аргументы;
5) поведенческие метки несогласия (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебивать и т. д.).
Таблица 11.3 свидетельствует, что лучшие переговорщики употребляют значительно меньше приемов, работающих против них.

Таблица 3. Использование негативных приемов на переговорах

Управление конфликтами


Правила подготовки и ведения переговоров

Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих конфликтующих, так и с участием посредника.
Если очередной раунд переговоров проигран (то есть сторона не достигла намеченной цели), то у оппонента сложится мнение о слабости позиций этой стороны.
Отсюда следует вывод о необходимости конфликтующим серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.


Правило 1. Сформулируйте конкретные цели переговоров

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В частности, обозначенная цель поможет в выборе наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).
Поскольку первостепенную роль в управлении конфликтами играет установление и устранение их первопричин, то цель встречи зависит от того, установил ли ее инициатор первопричину рассматриваемого конфликта.
Если нет, то цель встречи – получить как можно больше информации от собеседника: сущность разногласий и его претензий, наиболее значимые и болезненные для этой стороны обстоятельства, факты и их оценка, желаемые пути выхода из конфликта и т. д.
Если представляется, что первопричины раскрыты, то цель может состоять в том, чтобы: 1) выяснить, согласна ли противоположная сторона с этим выводом, и 2) если да – обсудить вытекающие из этого меры; если нет – быть готовым к необходимости убеждать.


Правило 2. Составьте план переговоров

Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти», а также и то, что «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».) Записывая план, мы:
• оттачиваем формулировки, находим убедительные слова и доводы;
• выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность в соответствии с правилом Гомера (см. раздел 11.4);
• продумываем аргументы, приводя их в систему;
• подбираем необходимые документы, материалы;
• определяем состав участников.
В отношении числа участников переговоров следует заметить, что каждый новый их участник, особенно задействованный в конфликте, может привнести элемент неопределенности. Поэтому для облегчения управления процессом переговоров следует стремиться к минимальному числу участников.
Легче всего переговоры вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних свидетелей. Наличие свидетелей создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей; нам небезразлично, что присутствующие подумают, что расскажут другим. Но это небезразлично и нашему оппоненту, поэтому его восприятие и реакция в присутствии других лиц также будут менее предсказуемыми.


Правило 3. Выберите время: а) удобное и вам, и вашему оппоненту; б) достаточное для разговора

Если, к примеру, начать переговоры в конце рабочего дня, а оппонент не имеет возможности задержаться после работы, то, естественно, он более всего будет озабочен тем, как бы переговоры не затянулись, и это станет серьезной помехой к достижению взаимопонимания.
Рискованно начинать встречу (она ведь из числа тех, которые могут затянуться надолго), не имея в запасе и собственного времени.
Не рекомендуется включаться в переговоры вскоре после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной «нахлобучки» от руководства) кого-либо из участников. Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».


Правило 4. Найдите подходящее место

Оно должно удовлетворять также двум условиям:
а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;
б) чтобы максимально способствовало целям разговора.
Мешают обычно посторонние, телефонные звонки, телевизор. Планируя переговоры, следует продумать, где расположиться, чтобы эти и другие помехи не мешали участникам.
Не для всякого разговора наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для доверительного разговора руководителя с подчиненным – участником конфликта – больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помогают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория – какое-то свободное в данный момент помещение.
Не секрет, что многие договоренности легче достигаются в неформальной обстановке: за дружеской трапезой, во время коллективного выезда на природу, в сауне и т. д.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения. При официальном общении инициатор находится на своем обычном месте – за столом. Для полуофициального общения он располагается с собеседником за приставным столиком или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу приглашенного. Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Задачам «внешних сношений» эти зоны обычно вполне удовлетворяют. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.

Правило 5. Задача первой части переговоров – создание атмосферы взаимного доверия

Атмосфера взаимного доверия совершенно необходима для позитивного исхода переговоров. Недружелюбно настроенный оппонент будет отвергать даже разумные предложения.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере переговоров всевозможные проявления доброжелательного отношения («нам давно пора обменяться мнениями…», «надеюсь, наша встреча будет полезной» и т. п.).
Для этого крайне важно внимательно слушать друг друга. Это не так просто, потому что большинство из нас – плохие слушатели. Мы больше любим говорить, чем слушать.
А как же добиться неподдельного внимания оппонента? Если говорить только о своих проблемах, не затрагивая интересов оппонента, на успех рассчитывать трудно.
Несравненно продуктивнее начинать разговор с того, что интересует его.


Правило 6. Подчиняйте свою тактику цели переговоров

Направление переговоров можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые открытые и закрытые. Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), необходимо дать развернутый ответ. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», «А почему?», «Каково ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?».
Открытые вопросы – когда целью является получение информации, в данном случае – об интересах и мотивах оппонента.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, то есть такие, на которые достаточно ответить «да – нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Логика последовательно задаваемых вопросов должна быть такой, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится в некотором смысле пленником уже обозначенного им выбора. Демонстрацией этого тезиса является, в частности, беседа отца студента с ректором, приведенная в разделе 11.4.


Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет не тот, кто много говорит, а тот, кто задает вопросы. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Инициатору переговоров легче говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результат, или удовольствие высказаться. Конфликтующим возможность выговориться позволяет снять накопившееся у них напряжение.
Предоставив оппоненту преимущественное право говорить, стимулируя и направляя его рассказ вопросами, инициатор добивается следующего:
• делает шаг к сближению с оппонентом (люди так любят, когда их выслушивают!);
• получает наиболее полную информацию об имеющихся разногласиях, о самом оппоненте, об его отношении к себе и к окружающим.
В результате инициатору будет легче убедить оппонента. Все это способствует достижению позитивного результата переговоров.


Правило 8. Будьте на высоте положения в части критики

Если конфликт «горизонтальный», то это правило запрещает оппонентам критиковать друг друга. При «вертикальном» конфликте, если без критики не обойтись, то критиковать следует по правилам, которые приведены в разделе 11.1.


Правило 9. Фиксируйте полученную информацию

Мельчайшие детали информации, получаемые во время переговоров, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его записать по возможности подробности, ведь нюансы в позициях конфликтующих имеют важное значение при поиске путей разрешения конфликта. Записи во время беседы с конфликтующими выполняют, кроме того, еще две функции:
1) когда собеседник видит, что озвучиваемая им информация записывается, он более взвешенно начинает относиться к тому, что говорит, «градус высказываний снижается»;
2) записывание услышанного воспринимается как уважительное отношение к говорящему, а это нужно подчеркивать неустанно и любыми доступными средствами, и особенно при переговорах с участниками конфликта.


Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем говорили в конце.
Наилучшим результатом разговора (если вы побуждали конфликтующего к действию) будет то, что он приступит к исполнению договоренности сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все детали достигнутого соглашения.
Если же, завершая беседу, вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим вы снизите эффект своих предыдущих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрется многое из того, что может оказаться важным.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» (например, в случае беседы посредника с участником конфликта) лучше провести в начале разговора – для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачей первой части беседы – правило 5).

 

 

 

 


8. Посредничество при разрешении конфликтов

Е. Г. Сорокина так отражает эту тему в пособии [237]: «Посредничество как одна из форм разрешения конфликта представляет собой способ вмешательства нейтральной третьей стороны, целью которого является оказание содействия процессу переговоров между основными участниками конфликта.
Занимая нейтральную позицию между конфликтующими сторонами, посредник помогает им в преодолении разногласий и конструктивномразрешении конфликта, устанавливая и поддерживая общение между сторонами».
Цель посредника состоит в том, чтобы обеспечить переход участников конфликта от конфронтации, борьбы друг с другом и навязывания своих позиций к осознанию общности их интересов в решении возникшей проблемы и необходимости объединения их усилий для поисков этого решения. Посредник и нужен, в сущности, для того, чтобы направить энергию их противостояния на борьбу с их общей проблемой.
Далее Е. Г. Сорокина пишет: «Посредничество применяется тогда, когда стороны оказались неспособны самостоятельно найти решение проблемы и достичь соглашения в ходе прямых переговоров или преодолеть тупиковую ситуацию, возникшую в ходе переговоров».
Именно о такой ситуации рассказывается в одной восточной притче о дележе наследства.
У одного человека было три сына, которых он воспитывал в трудолюбии и справедливости. Как только сын подрастал, отец брал его с собой работать. Но вот дети выросли, а отец их состарился. Вскоре отец умер, оставив завещание. Старшему сыну досталась половина всего имущества, среднему – половина от оставшейся половины и младшему – половина от оставшейся половины.
Дети сочли, что отец поступил справедливо, поскольку больше всех работал старший сын, а меньше всех – младший. Однако при дележе выяснилось, что все наследство отца – это семь верблюдов. Братья попытались их поделить, но ничего у них не получалось, им пришлось бы перерезать почти всех верблюдов. Они спорили не одни сутки, стоя на дороге и переставляя бедных животных туда и сюда, и уже охрипли от споров, как вдруг появился на дороге путник, ехавший на верблюде. Подъехав к братьям, он спросил их, о чем спор. Те рассказали свою историю.
Путник улыбнулся и сказал: «Возьмите на время моего верблюда и делите вместе с ним». Удивившись, они приняли верблюда и приступили к дележу. Четыре из них отошли старшему сыну, два – среднему и один – младшему, а путник сел на своего верблюда и уехал.
В этой притче видны два основных способа разрешения конфликта – с посредником и без него. Самостоятельное разрешение конфликта не удавалось в течение нескольких дней. Роль посредника на себя взял путник. Это ему пришла в голову замечательная мысль отдать наследникам на время своего верблюда.
Когда стороны оказываются в состоянии конфликта, их эмоциональное состояние, установки и вовлеченность в конфликт не позволяют им посмотреть на ситуацию с иной точки зрения, увидеть новые возможности для благополучного разрешения. Часто в конфликте это способен сделать некто третий – посредник. Очевидно, неслучайно, оказавшись в подобной ситуации, мы начинаем искать третью сторону: подруг, друзей, близких людей. Однако следует помнить, что эти люди сами могут оказаться втянутыми в конфликт.
Так как в задачи посредника не входит решение проблемы им самим и своими усилиями он лишь организует процесс решения проблемы участниками конфликта, то приемы и техники работы посредника направлены на создание и поддержание атмосферы доверия, установление и выполнение договоренностей о принципах достижения результата и порядке обсуждения, поддержка позитивных шагов и ограничение деструктивных действий и т. д. Роль посредника, который особенно активен в начале, по мере эффективного развития обсуждения все более сводится лишь к коррекции его направления: поддержке конструктивных и пресечению деструктивных шагов конфликтующих.
Посредничество (по мнению Е. Г. Сорокиной) целесообразно в следующих случаях [237]:
• взаимоотношения между конфликтующими сторонами натянуты, но в их интересах – сохранение и продолжение взаимоотношений. В этом случае соглашение между сторонами в результате переговоров при участии посредника предпочтительнее административного или судебного решения, так как стороны сохраняют самостоятельность и право контроля за процессом принятия решения. Посредничество может не только восстановить взаимоотношения, но и способствовать созданию новых аспектов во взаимоотношениях сторон для достижения ими успеха;


• непосредственное общение между сторонами серьезно осложнено или даже прекращено, и участие нейтральной стороны может способствовать его улучшению или возобновлению прямого диалога между оппонентами. Участие посредника в разрешении конфликта может поддержать их стремление к выработке решения, главным образом путем содействия взаимному обмену предложениями и выработке вариантов, отвечающих интересам обеих сторон;
• стороны уже предпринимали самостоятельные попытки урегулировать конфликт, например путем прямых переговоров. Однако они не только не дали положительного результата, но и завели стороны в тупик и усугубили ситуацию. В этом случае посредник может содействовать преодолению безвыходного положения;
• конфликтующие стороны склонны к пересмотру своих прежних позиций в отношении оппонента и проявляют готовность к решению проблемы. В этом случае инициатива посредника может помочь сторонам «сохранить лицо» и выработать приемлемую процедуру переговоров и достижения соглашения;
• стороны заинтересованы в контроле за достигнутыми результатами на каждом новом этапе процедуры разрешения конфликта и за окончательным соглашением. В этом случае соглашение в результате переговоров и посредничества предпочтительнее административно-командного решения.
Одна из задач, которую должен решить посредник, состоит в установлении особого типа отношений с участниками конфликта. В эмоциональном аспекте, безусловно, это должно быть доброжелательное, заинтересованное, вызывающее доверие, но нейтральное отношение.
Чувство эмоционального контакта и понимания не должно сопровождаться у конфликтующих впечатлением, что посредник «принял» на себя их проблему или что он смотрит на ситуацию их глазами. Важно дать почувствовать им, что посредник, хотя и заинтересован в положительном исходе, но не склоняется в пользу какой-либо из сторон. Это требование к посреднику закреплено в принципе сбалансированного, «одинакового» поведения по отношению ко всем участникам конфликта и ведущихся переговоров, что накладывает специфический отпечаток на характер его взаимодействия с ними.
Для поддержания сбалансированной нейтральной позиции посредник использует специальные приемы поведения и взаимодействия с участниками переговоров: поочередное обращение к обеим конфликтующим сторонам, специфическую формулировку вопросов, равный объем времени работы с каждым из участников переговоров и т. д. Нужно постоянно помнить, что достигаемый при этом баланс весьма хрупок и может нарушиться от любого неверного действия.
Например, в совместном обсуждении проблемы наступает перерыв. Заканчивая работу, посредник обращается к одному из участников диалога: «Я попрошу вас, подумайте, пожалуйста, что вы могли бы сделать в этом отношении?»
Участник конфликта, к которому обращены эти слова, признался впоследствии, что у него «возникло чувство, будто “они”» заодно, что они оба давят на меня, вроде бы это из-за меня мы не можем договориться». Это чувство возникло лишь потому, что посредник обратился только к одному участнику переговоров, только ему «дал поручение».
По мнению Н. В. Гришиной, «еще одной особенностью работы посредника является необходимость постоянно поддерживать на должном уровне чувство ответственности самих участников переговоров за процесс урегулирования конфликта. В отличие от консультанта и психотерапевта, которые могут оставить за собой право определять пространство обсуждения и изменять его в зависимости от изменения ситуации, посредник таким правом не обладает. Круг проблем, подлежащих обсуждению и разрешению, определяют обратившиеся к нему участники конфликта. Другое дело, что сами они в процессе совместного обсуждения проблемы могут выйти за пределы первоначально обозначенного круга вопросов, но этого не может сделать посредник. Он не может работать с проблемами, которые видит, но на обсуждение которых он не получил “санкции” клиента. Посредник не должен также “подсказывать” клиентам» [71].
Задача посредника – выявить все имеющиеся проблемы, понять их и сформулировать. Здесь он выступает в двух ролях – гида, показывающего, на что стоит обратить внимание, и стенографиста, который фиксирует мнения, стремится прояснить недостаточно понятные высказывания участников, обобщает сказанное и выявляет приоритеты. Другими словами, из огромного потока информации он извлекает и записывает короткие тезисы, которые могут быть быстро прочтены и обсуждены.
Е. Г. Сорокина [237] привлекла внимание к следующим обстоятельствам.
«Фактор времени. Это важный аспект процесса посредничества, которому на переговорах следует уделять большое внимание. Временной фактор включает:
• предельные сроки завершения переговоров. Если стороны осознают свою ответственность за неудачу переговоров, фактор времени может играть серьезную роль в разрешении конфликта. Для этого необходимо установить временные ограничения, в рамках которых стороны должны прийти к соглашению. Фиксированные временные рамки необходимы для обеспечения целенаправленного движения сторон к разрешению конфликта;
• последовательность рассмотрения вопросов. Посредник может предложить сторонам порознь или совместно составить список вопросов для обсуждения в порядке приоритетности. Процесс посредничества следует начинать с наиболее простого вопроса и постепенно переходить к более сложным. Обсуждение трудных вопросов по инициативе посредника можно временно отложить и вернуться к ним вновь в подходящий момент. Ключевые вопросы рекомендуется обсуждать и регулировать в последнюю очередь. Такая последовательность облегчает общее соглашение между сторонами – после нескольких достигнутых соглашений, хотя и по менее значимым проблемам, психологически легче достичь согласия по ключевым;
• сроки внесения сторонами своих предложений. Посредник может предложить сторонам на переговорах пересмотреть свою позицию и выдвинуть новое предложение в течение определенного времени, например к следующей встрече. Этот прием может способствовать также поддержанию положительной динамики переговоров. Посредник может добиваться того, чтобы стороны снижали свои требования, если вопрос не урегулирован к определенному сроку, что, в свою очередь, может помочь сторонам выйти из тупиковой ситуации, если она возникла;
• сроки выполнения сторонами принимаемых ими обязательств. Посредник следит за тем, чтобы окончательное соглашение включало конкретные сроки его выполнения. Можно также предложить сторонам установить “испытательный” или “контрольный” срок, то есть время, в течение которого стороны могли бы оценить эффективность достигнутого соглашения. Разумеется, в этом случае должен быть выработан критерий оценки такой эффективности. Например, сколько раз в течение месяца со дня принятия окончательного соглашения между сторонами вновь возникали разногласия по уже урегулированным вопросам.
Сбор информации представляет собой один из ключевых моментов на этапе подготовки к посредничеству. Собираемая информация должна, в частности, касаться предмета конфликта, его причин и этапов развития. По мнению американских исследователей С. Карпентер и У. Кеннеди[112], такая информация необходима посреднику прежде всего для того, чтобы принять решение о том, необходимо ли его участие в разрешении конфликта. Если его помощь необходима, то следующим шагом должен быть сбор полной информации о конфликте на текущий момент. Ее можно получить из трех источников: прямого наблюдения, вторичных источников, личных бесед.
Прямое наблюдение – это посещение встреч и собраний участников (сторон) конфликта, наблюдение за их поведением, выяснение их мнений по спорным вопросам и о противоположной стороне.
Вторичные источники представляют собой протоколы совещаний и собраний, магнитофонные и видеозаписи событий, данные научных исследований по обсуждаемой проблеме, газетные материалы и др.
Личные беседы наиболее эффективны при правильном выборе собеседника и установлении с ним отношений доверия. Последнее зависит как от субъективных черт участника беседы, так и от выбора места и времени беседы. Вначале лучше всего проводить беседы с лицами, непосредственно не вовлеченными в конфликт. В этом случае у собирающего информацию изначально формируется более объективная точка зрения на ситуацию.
Собственно процесс посредничества следует начинать с предложения, чтобы стороны детально описали природу их разногласий и историю взаимоотношений со времени начала конфликта. Дополнительные вопросы сторонам помогут посреднику точнее понять природу конфликта. На начальном этапе посредничества чрезвычайно важно получить возможно более полную информацию относительно тех проблем, которые будут предметом обсуждений между сторонами и посредником. <…>
Недостаток информации или ее различная интерпретация сторонами может быть причиной возникновения тупиковой ситуации на переговорах. Преимущество посредника заключается в том, что он располагает наиболее полной информацией» [237].
В иностранной литературе процесс посредничества нередко называется медиаторством. От медиаторства отличают фасилитацию. Если медиация обычно направлена на поиск разумных компромиссов, то фасилитатор стремится помочь сторонам прийти к общему пониманию их отношений, ясно определить цели каждого и открыть варианты, которые удовлетворяют интересам всех.
Другая форма посредничества – примирение, в котором акцент делается не столько на улаживании вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается.


Третья, нейтральная сторона в процессе переговоров может выполнять роль и посредника, и наблюдателя. Например, наблюдатель может участвовать лишь в создании предпосылок к самим переговорам.
Посредник, как правило, участвует и в подготовке соглашения. Наблюдатель в меньшей степени, чем посредник, занят поиском решения. Его функция – самим фактом своего присутствия удерживать стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или проявления враждебного отношения друг к другу, чем и создаются более благоприятные условия для решения спорных вопросов.
Следует различать посредничество и арбитраж. В первом случае предполагаются лишь рекомендации участвующим в конфликте или переговорах сторонам, во втором – вынесение заключения, которое может не устроить кого-либо, но следовать которому обе стороны обязаны.
На практике возможно последовательное использование процедур: сначала посреднических, а если они не привели к успеху, то затем и арбитражных.
Посредник должен быть компетентным нейтральным лицом, пользующимся доверием конфликтующих сторон. При этом под компетентностью понимается знание им как проблемы, лежащей в основе конфликта, так и процессуальных аспектов посредничества и ведения переговоров. Нейтральность предполагает, что посредник – не апологет ни одной из сторон, участвующих в конфликте. Малейшая необъективность с его стороны может существенно осложнить ситуацию.
Посредник – лишь помощник, он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советника, предложения которого носят рекомендательный характер. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объяснение давать – следующее предложение может иметь больший шанс на успех. В задачи посредника не входит рассмотрение вопроса о том, кто виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к осложнению конфликтной ситуации. Поэтому основное внимание посредника должно быть сосредоточено на разрешении конфликта с наименьшими потерями для обеих сторон.

 

 

 

 

 

9. Алгоритмы управления конфликтами

В соответствии с вышеизложенным управление конфликтом как процессом можно осуществлять по представленным ниже схемам (рис. 11.5– 11.8).
Процесс управления конфликтом включает три крупных блока, представленных на нижеследующих рисунках:
1) предотвращение конфликта;
2) диагностика возникновения и развития конфликта;
3) процесс разрешения конфликта (рис. 11.5).

Управление конфликтами

Рис. 5. Этапы управления конфликтным процессом


Предотвращение конфликтов

Составляющие блока «Предотвращение конфликта» представлены на рис. 11.6.
Случайные конфликты возникают из-за конфликтогенного поведения. Поэтому первой защитной ступенью от возникновения конфликтов данного типа являются правила бесконфликтного поведения, сформулированные в разделе 3.2. Целям профилактики появления конфликтогенов служат обезоруживающие комплименты, правила создания которых описаны в разделе 11.1.
Нередко конфликты возникают из-за неумения убеждать, донести до оппонента свою мысль. Достигнуть понимания помогают 14 правил убеждения, изложенные в разделе 11.4.
Методы ассертивного и альтруистического скрытого управления, о которых говорилось ранее, помогают достигать цели, обходя «очаги сопротивления», и тем самым позволяют заменить силовое воздействие более мягкими формами управления людьми. Практика показывает, что такие методы действительно позволяют предотвратить возникновение конфликтов. Эффективность технологии скрытого управления продемонстрирована в книгах автора [292; 298, 303].

Управление конфликтами

Рис. 6. Составляющие блока «Предотвращение конфликта»

Предотвращению конфликтов способствует и своевременное обнаружение конфликтных ситуаций. Это позволяет, с одной стороны, своевременно приступить к их разрешению, не допуская их разрастания и углубления, а с другой – проявлять осторожность, не допуская инцидентов, могущих спровоцировать конфликт. Безошибочно сформулировать конфликтную ситуацию помогают соответствующие правила, представленные в разделе 3.5.
Множество конфликтов возникает в результате манипулятивного общения. Успех манипулятора достигается в том случае, когда жертва не смогла защититься от манипуляции. Выигрыш манипулятора за счет жертвы приводит к ухудшению отношений между жертвой и манипулятором, что уже является конфликтной ситуацией.
Чтобы избежать этого, ставится заслон манипулятору. Таким заслоном служит универсальная система защиты от манипулирования, представленная в моей книге «Психология манипулирования» [300]. Сохранению отношений в наибольшей степени отвечает пассивная защита от манипуляций.


Диагностика возникновения и развития конфликта

Содержание соответствующего блока «Диагностика возникновения и развития конфликта» представлено на рис. 11.7.
Первая задача – определить, к какому типу конфликта (случайный, закономерный, неизбежный) относится конфликт (см. типологию конфликтов в разделе 3.4). Решающую роль играет отсутствие или наличие (и их количество) конфликтных ситуаций. При их отсутствии имеем случайный конфликт, при их наличии – неслучайный конфликт.

Управление конфликтами

Рис. 7. Составляющие блока «Диагностика возникновения и развития конфликта»

Случайный конфликт возникает в силу закономерности эскалации конфликтогенов (раздел 3.2). Помогает выявить всю цепочку приведших к данному конфликту конфликтогенов их классификация, приведенная в том же разделе.
В соответствии с таблицей раздела 3.4 при наличии лишь одной конфликтной ситуации имеем закономерный конфликт, описываемый первой формулой конфликта (формула 3.1), при наличии двух или более конфликтных ситуаций – конфликт, структура которого задается второй формулой конфликта (формула 3.2).


Разрешение конфликта

Процесс разрешения конфликта изображен на рис. 11.8.
Первым этапом этого процесса является определение конфликтного потенциала по методике, описанной в разделе 11.2. Существенно здесь выявить всех участников конфликта – активных и пассивных, явных и тайных и степень их вовлеченности в конфликт, причины их участия в конфликте.
Следующий этап – уменьшение конфликтного потенциала. Этому посвящены разработки, представленные в разделе 11.3.
При отсутствии накопившихся противоречий у ряда конфликтующих (случайные конфликты) методами убеждения возможно добиться их примирения.

Управление конфликтами

Рис. 8. Составляющие блока «Процесс разрешения конфликта»

В отношении непримиримых участников конфликта главная работа состоит в точном формулировании и последующем устранении конфликтных ситуаций – первопричин конфликтов. Алгоритм определения конфликтных ситуаций приведен в разделе 3.5.
Если конфликт развивается по первой формуле конфликта, то необходимо выявить также и инцидент и исчерпать его. После устранения конфликтных ситуаций исчерпание инцидента вполне достижимо с помощью правил убеждения, изложенных в разделе 11.4, тем самым все составляющие конфликта ликвидируются, что и означает разрешение конфликта в целом.

Авторизация

Реклама